| 全球第一大零售商沃爾瑪22日在韓國首都首爾宣佈，其韓國分店將作價8.82億美元轉讓給韓國新世界集團，從而正式退出韓國市場。一個月前，全球第二大零售商家樂福集團也將自己在韓國的所有分店轉讓給了當地企業。
兩大跨國零售集團相繼受挫韓國市場，這其中有什麼啓示？
1998年7月，沃爾瑪借韓國金融危機之機，通過兼併韓國一家小型零售商開始進入韓國零售領域。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設16家賣場，一躍成爲韓國第五大零售商。
沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經濟因金融危機而遭受重創。憑藉雄厚的資本和強大的採購優勢，沃爾瑪把低價倉儲式經營模式原封不動地移植到韓國，企圖迅速改變和佔領韓國消費市場。
2000年至2003年間，沃爾瑪的低價模式確實取得一定成效，在韓國的盈利最多時達到一年140億韓元(約953韓元兌換1美元)。但隨後沃爾瑪的經營遇到困難，2004年開始出現36億韓元的虧損，2005年虧損額擴大到104億韓元。
有專家在沃爾瑪進入韓國時就提出，作爲超市購物主力，韓國女性消費者喜歡舒適明亮的百貨商場式購物環境，不習慣沃爾瑪簡陋灰暗的會員制賣場，特別是幾米高的貨架對身材嬌小的韓國婦女來說很不方便。因此，一些專家建議沃爾瑪將貨架改成1米多高的賣臺，改善店內照明，營造舒適的購物環境。另外，韓國消費者不習慣一次性購買大量商品，而是喜歡精挑細選，對價格反而不太敏感。
可惜，沃爾瑪沒有采取措施去適應韓國市場，而是盲目憧憬韓國消費者會改變習慣，適應沃爾瑪的經營模式。結果，在韓國本土零售企業咄咄逼人的挑戰下，韓國消費者放棄沃爾瑪，走進了更符合生活習慣的本土超市。
沃爾瑪在韓國的失敗，還在於未能根據韓國人的居住和出行習慣將賣場設立在大型居民區附近，一味追求賣場規模和低廉的土地成本，結果沃爾瑪賣場給韓國人的普遍印象就是比其他超市更遠，更不方便。
家樂福的情況與沃爾瑪十分類似，而且家樂福在韓國的經營過程中過分依賴法國人，從總經理到營銷人員，甚至賣場店員都從法國本土招募。這不僅增加了人員成本，而且由於語言和文化的隔閡，法國僱員很難理解和掌握韓國人的消費心理。
細節決定成敗。在全球化的今天，市場競爭已不僅僅是資本的簡單較量。如果不適應市場需要，忽視市場特點和消費者習慣，故步自封於單一僵化的經營模式，規模再大，資本再雄厚的企業，也照樣會被消費者拒之門外。
這也許就是沃爾瑪和家樂福兵敗韓國的啓示。
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