| 站在巨人的肩膀上
從結識花旗集團前董事長桑迪·威爾到後來走進花旗執掌CEO的帥印，昨天所發生的一切對於普林斯來說好像是在故事中一樣。
20年前，威爾和其追隨者闖入馬里蘭州巴爾的摩市，意欲接管當時困境重重的商業信貸銀行，就在雙方討價還價時，以律師身份坐在談判桌對面的普林斯被威爾看中。不久之後，當時僅36歲的普林斯十分樂意地來到了威爾的身邊。
一切還是從幹老本行開始。不過，在花旗集團首席法律顧問的位置上，普林斯似乎找到了前所未有的興奮和充實。他曾不止一次地接受威爾的親筆指令，以“救火員”的形象出現在全球各地：美國消費者組織對花旗集團的掠奪性貸款指控被他無情地推翻；花旗在阿根廷的問題由他擺平；安然融資出現問題後，又是他率領花旗與監管部門進行談判……。所有這些挑戰都給普林斯創造了一個又一個歷練自己的絕好機會，同時也讓威爾更加堅定了對他的信心。2000年，普林斯被任命爲花旗集團首席行政官，2001年擔任首席運營官，2002年兼任花旗全球公司和投資銀行的首席執行官。三年三大步，這在整個花旗集團的個人升遷歷史中不可能找到同樣的記錄。
其實，普林斯贏得威爾欣賞的地方並不在於他的工作實戰效果，而是他沉着、果斷與冷靜的處事風格。在花旗，威爾以脾氣暴躁而著稱，每到關鍵時候，也只有普林斯才能讓威爾沸騰的血液冷卻下來。威爾也看到了普林斯身上強於自己的心理素質：危機面前總能不亂方寸，處之泰然。
工作上的和諧不僅讓普林斯出落成了威爾的一個好幫手，更發展成了威爾能一吐心聲的親密朋友。於是人們看到，在喜來登酒店前，普林斯爲威爾夫婦撐傘的情景，而此時的普林斯幾乎整個人露在雨中；而許多週末，普林斯會準時來到威爾的家中，高談闊論之後，威爾夫婦總會面帶滿足的笑容出門目送普林斯高大的身影。
當然，工作和生活中的普林斯不僅僅贏得了老闆的寵愛，也獲得了周圍同行不錯的打分。“普林斯擁有國際關係與法律雙碩士學位。他在公開場合非常害羞，在曼哈頓的社交圈中很少見到他的身影。普林斯經常工作至深夜，即使是在凌晨，也能收到他發來的電子郵件。”普林斯的合作伙伴這樣評價他。
各種對普林斯叫好的聲音也傳到了威爾的耳中，雖然此時威爾看到普林斯身上還有許多不足，但這並不妨礙他做出一個重大的決斷：2003年7月16日，威爾正式將集團CEO的權杖交到了普林斯手中，並在公司高管會議上明確宣佈，自己將在2006年4月的公司股東年會召開之後退出集團董事長的位置。三年時間很快過去了。如今普林斯已經從威爾手中接過了號令三軍的大旗。
激揚道德教鞭
從接過CEO權杖至今，普林斯幾乎天天在爲平抑公司頻發的醜聞而奔波：在日本，花旗遭遇了日本金融廳勒令停業的厄運；在歐洲，英德等國監管機構發出了對花旗進行深度調查的指令；更讓花旗煩惱的是，由於反覆違規，美聯儲對其做出了停止重大收購活動的指令。而就在日前，澳大利亞證券與投資委員會對花旗提起了訴訟。
在花旗，普林斯被稱爲“解決麻煩的高手”，然而，也正是在直接參與各種危機事件的處理過程中，普林斯深刻體會到了財務醜聞給花旗造成的痙攣之痛。反覆深思熟慮之後，崇尚理性的普林斯開始再造花旗文化——以道德教育塑造公司員工的誠信價值觀。
如今開展已經兩年有餘的道德教育運動已經吸引了花旗26萬名職工的全員參與，但普林斯十分清楚，要想徹底根治花旗身上的弊端，道德教育不能僅僅停留在空洞的口頭倡導和新規則的宣揚之上。於是，人們看到，普林斯風風火火地飛往日本開展了花旗歷史上從未有過的“斬首行動”：三個負責日本業務的資深高管被請出花旗。隨後花旗在亞太區的領導班底也得到了換血式調整。在許多人的印象中，普林斯一向是以“低調”、“謹慎”的面孔出現，但面對着普林斯祭起的道德“絞刑架”，人們看到了其溫文爾雅的背後透露出的強人風格和凌厲作風。
不過，律師出身的普林斯更相信制度的力量。爲了使道德教育能重點在全球3萬名經理層中取得實質性效果，普林斯在花旗設立了獨立的政策合規評估部，並責成有關機構制訂出了一套適於在全公司實行的合規標準；與此同時，普林斯還要求花旗董事會的審計委員會每年要聽取多達7次的合規彙報。而在所有的制度創新之中，令普林斯最爲得意的是，他建立了一個由許多律師組成的失察委員會，該委員會專門負責研究各種報告和信息，並直接向普林斯報告。
當然，關於反對道德教育的不同聲音至今還縈繞在普林斯的周圍，但令普林斯十分慶幸的是，花旗內部調查顯示，90%的花旗員工支持普林斯以道德規範爲核心的改革；也正是由於推行倫理教育所帶來的明顯改革，美聯儲在日前正式解除了對花旗大型收購的禁令。
撥正旗艦航向
威爾時代爲花旗設定的“金融超市”之路儘管可以維繫花旗帝國的地位，但由此產生的機構臃腫、管理羸弱等弊端卻在不斷吞噬着花旗成長的健康因素。因此，顛覆傳統從三年前普林斯擔任CEO開始一直在加速進行着。
出售保險和資產管理部門是普林斯維新變法的第一刀。在此基礎上，普林斯爲花旗策劃了三大業務主軸：擴大投資消費金融業務、擴充快速成長的國際市場和提高投資銀行水平。
消費金融是花旗旗下最賺錢的金母雞，去年該部門創造了470億美元的營收及120億美元的利潤。但是，若與老對手美國銀行相比，花旗的消費金融業務還遠遠被拋在後面。正因如此，普林斯在日前宣佈了一項龐大的擴張計劃：花旗2006年將在海內外增設1000家新支行和消費金融機構。與此同時，作爲擴大消費金融市場的最新行動，花旗在美國本土推出的網絡銀行Citibank Direct也在日前誕生，據悉，該銀行主要爲消費者提供高收益率儲蓄賬戶以及其他花旗品牌的金融產品。
與消費金融一樣被普林斯看好並主張優先發展的領域還有投資銀行業務。普林斯在集團內部組建了兩個新的部門——資本市場集團和銀行業務集團，資本市場集團將包括全球企業和投資銀行集團的銷售、交易和資本市場業務。功夫不負苦心人。最新資料表明，在今年第一季度全球股票和債券承銷中，花旗接手了價值高達1788億美元的交易，約佔整個市場份額的9.6%，名列全球各大投行之首。
業界高度關注的是普林斯如何選擇花旗擴大國際市場的路徑。海外擴張對於花旗來說至今仍然具有十分重要的意義。雖然花旗已有40%的收入來自於美國以外的市場，但公司目前還未能擺脫高度依賴成熟美國市場的現狀。不過，普林斯也非常堅定地表態：“花旗從2006年開始的業務擴張屬公司內部行爲，不會藉助併購的力量。”事實上，自普林斯擔任CEO以來，花旗僅進行了大約87億美元的海外收購，與威爾動輒上百億美元的收購相比可謂是滄海一粟。
對於自己親筆描繪出的業務版圖，歷來低調行事的普林斯卻在近期不斷地向外界張揚出十分樂觀的口風。這位花旗大當家堅信花旗在轉舵之後年收入將保持兩位數的增長幅度。
負重之下前行
從奔波於全球緊急撲火到苦心孤詣的道德重建，從捍衛傳統業績指標到尋找新的業務方向，過去兩年多的時間中普林斯幾乎窮盡了“CEO困境”的可能性。
花旗在威爾的手中變戲法似地膨脹，以至於今天想將這位“巨人”往前推進一步都須花費很大的氣力。目前花旗集團擁有的資產超過1.4萬億美元，在全球100多個國家有近二億客戶。華爾街的許多分析師據此指出，花旗已經達到了增長極限。作爲訓練有素的律師，人們並不懷疑普林斯對法律條文的熟悉程度，但是他是否能打理好龐大的花旗集團，外界對普林斯的質疑其實一直沒有間斷過。
能夠完全稀釋人們對於普林斯領導能力質疑的最好“試劑”就是花旗業績的明顯提升，可就是這一投資者和銀行家們最熱衷的選題，普林斯在主政以來並未交出理想的答卷。資料顯示，2005年，花旗從經常業務中儘管取得了198億美元利潤，但收入卻只增長了區區5%，且目前花旗的股價一直徘徊在40元/股的歷史最低水平。花旗的這種低迷的業績生態固然與其頻發的醜聞有關，但市場卻很容易將其歸咎於領導者的頭上。
與威爾奉行“將一切有才能的人留在身邊”的用人哲學相比，普林斯似乎還差一些火候，以至於在公司人事調整中花旗出現了高管人才流失失控的局面。前花旗首席運營官維綸斯塔是整個花旗集團高管人員中在銀行業務運作方面最具有豐富經驗的銀行家，可就是這樣一個十分稀缺的將才，最終還是因爲與普林斯的利益之爭而離開花旗。無獨有偶，花旗全球個人銀行業務主管、人稱花旗集團最得力賺錢機器的馬格納也由於在資產重組問題上與普林斯意見相左而在幾個月前宣佈辭職。普林斯、維綸斯塔、馬格納之間有一種近似同門師兄弟的關係，三人都是幫助威爾打下花旗江山的功臣。如果將維綸斯塔和馬格納在金融業的從業時間加在一起，那年數比一個甲子還要多。現在二人都已拂袖而去，普林斯不得不獨撐花旗門面。
不過，現在看來，普林斯並沒有完全喪失說話的資本。除了在公司文化方面的卓越建樹之外，日前《福布斯》雜誌評出了2006年全球上市企業2000強，花旗集團排名首位。而且在2005《財富》全球500強排名中，花旗也以1082.76億美元的年銷售額位列第八。在威爾最終交出花旗的管理鑰匙時，這位華爾街的金融大師這樣推介普林斯：“普林斯在這個關鍵時刻是一個理想的勝任者。他了解公司的運營，並且是公司發展和重要成長戰略的執行者。同時他也展示出對於法律的敏感……我們希望他在未來有所成就。”被寄於厚望的普林斯除了繼續奔跑還有什麼選擇呢！
|
