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在全球運動品市場,耐克與阿迪達斯常為一席之地爭得焦頭爛額,輕則在個別技術和產品上互相擠壓,重則對簿公堂。即便如此,它們依然雙雙賺得盆滿缽滿,從未見有玉石俱焚、魚死網破的情況發生
『不是冤家不聚頭』這樣的老話總是能准確地詮釋現實。近日,國際運動品牌的兩條大鱷又開始對咬起來。在耐克起訴阿迪達斯的運動鞋侵犯其技術專利後第二天,阿迪達斯就迅速做出了回應。該公司負責人表示,已經得知被起訴的消息,正在研究回應措施。但是,阿迪達斯對該起訴並未發表任何聲明。
在全球運動品市場,耐克與阿迪達斯常為一席之地爭得焦頭爛額,輕則在個別技術和產品上互相擠壓,重則對簿公堂。即便如此,它們依然雙雙賺得盆滿缽滿,從未見有玉石俱焚、魚死網破的情況發生。人說獅子總是以相互的爭斗來作為捕食的訓練,或許這正是耐克與阿迪達斯經久不衰的理由之一吧。
對簿公堂誓爭高下
2月17日,全球最大的運動品牌美國耐克公司將競爭對手阿迪達斯公司告上了美國得克薩斯州拉夫金地方法院。耐克公司指控阿迪達斯公司在運動鞋生產上使用了耐克公司獨有的SHOX避震技術原理。耐克公司聲稱,阿迪達斯公司最新出品的新型NBA明星凱文·加內特簽名鞋和A3運動鞋侵犯了耐克公司的版權。
耐克公司要求阿迪達斯公司停止銷售涉嫌侵犯其專利的產品並做出賠償。耐克公司認為,『公司研發運動鞋避震技術耗時多年,資金投入巨大,注冊專利19項;但阿迪達斯公司並沒有做有關避震的研究,卻擅自利用或重新設計這類技術,令人遺憾。』耐克公司20年前開始研發運動鞋避震技術,並於1979年推出耐克氣墊運動鞋。2000年,耐克公司開發出SHOX技術。這項技術在2002年取得專利,並逐步應用在跑步鞋、籃球鞋、網球鞋和訓練鞋等產品中。
在全球運動鞋市場上,阿迪達斯公司佔28%,耐克公司佔31%。阿迪達斯公司於上月以38億美元成功收購全球第三大運動品牌銳步公司。阿迪達斯公司希望銳步公司的加入能增強公司競爭力,與耐克公司在運動王國一比高下。
此外,耐克公司還表示,除了阿迪達斯公司外,另外兩家公司AirMax進出口公司和RomeoandJuliette公司也涉嫌侵犯了耐克公司的知識產權和專利權。
聯姻下的饕餮盛宴
人們猜測耐克和阿迪達斯私底下也會惺惺相惜,互相學習。至少此前不久,阿迪達斯在收購市場上就給耐克上了一課。據美聯社1月25日報道,歐盟委員會當天通過了德國體育裝備品牌阿迪達斯以31億歐元的價格收購美國體育裝備品牌銳步的交易。阿迪達斯與銳步好事已近。
是什麼讓穩居全球運動品牌探花之席的銳步披上婚紗甘做嫁娘?阿迪達斯和銳步纖手所共握的餐刀直指全球運動品市場的蛋糕。
2005年,耐克公司第一次在足球鞋市場超過了阿迪達斯。對於這家在足球鞋市場上縱橫四海的德國廠商來說,這無疑是在綠茵場上德國被美國上演帽子戲法。
然而,阿迪達斯進軍美國本土的戰略,一直受到以耐克為首的美國品牌的頑強阻擊。根據國際運動商品生廠商協會的數據,2004年,耐克在運動鞋市場佔有率為36%,而阿迪達斯的市場佔有率只有8.9%,銳步是12.2%。美國有世界上最大的運動鞋市場規模,佔據了每年全球運動鞋330億美元的半壁江山。
但不久以後,耐克的這些優勢或許都將蕩然無存。阿迪達斯和銳步兩家公司稱他們已經確信合並運營之後,每年將節省1.5億美元的成本。而在市場上,他們也可以各有專注而避免重復運作。歐盟委員會稱,經過對歐洲體育用品市場的調查表明,由於這兩大體育品牌的目標消費群和價格定位並不相同,因此他們的合並不會對歐洲體育用品市場的合理競爭產生不良影響。調查報告稱:『阿迪達斯注重對專業運動裝備進行科技開發,他們有深厚的歐洲市場基礎;銳步則把營銷目標定位在年輕消費者和女性群體上,是一個更加「休閑」的大眾品牌。銳步的主要市場在美國,他們的產品在歐洲擁有價格優勢,受到年輕人的喜愛。』同時也沒有跡象表明,並購後成立的新公司會因合並而提高商品價格。
收購銳步也將給阿迪達斯帶來一塊重要的資產。尤其是在亞洲的時尚類市場中———例如中國、韓國以及馬來西亞。擁有了銳步就意味著阿迪達斯不需要把阿迪達斯本身品牌延展到遙遠的中國。對於擁有姚明的銳步,在中國市場上有所建樹簡直如水到渠成般的容易。
當然,在全球運動品牌的盛宴中起舞並非像吞個巧克力慕斯蛋糕那麼容易。如何整合阿迪達斯和銳步兩大公司的企業文化,將是合並後所面臨的最大難關。在德國人眼中,美國人是否過於輕佻;而美國人是否也適應不了德國人的刻板。
無論前途如何難以估計,耐克和阿迪達斯的如日中天是不爭的事實。由世界品牌實驗室(WorldBrandLab)獨家編制的2005年度《世界品牌500強》中,耐克和阿迪達斯分別排在全球第44位和67位。
品牌生意經
彪馬
上世紀八九十年代,彪馬曾經一度在營銷和銷量上遠遠落在耐克、阿迪達斯和銳步等運動品牌巨頭後面。當時,彪馬被看作是落伍的品牌,百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨櫃上,1993年彪馬到了破產的邊緣。
1994年,年僅30歲的JochenZeitz被任命為公司的CEO,他同時也是當年歐洲最年輕的上市企業總裁。從上世紀90年代末開始,在JochenZeitz的帶領下,彪馬依靠游擊營銷戰術成為世界運動服裝市場的『爆發型品牌』。1993年到2001年,彪馬的營業額增長了近兩倍。Zeitz的名言是:『個性是我們的生存關鍵,我們要做消費者最想要的運動生活方式品牌,不然我們根本不可能和耐克等巨頭競爭。』
彪馬並不是按照價格來區分品牌的產品線,而是考慮哪些產品是『為最先嘗試者設計的』,哪些是『為從眾者設計的』,為『最先嘗試者』設計的產品更具有超前和時尚的概念。產品的分銷渠道也是如此,彪馬根據不同產品線的特點,讓前衛設計產品出現在一些時尚小店,而那些主流一些的產品則在FootLocker這樣的運動服飾專賣店銷售。
阿迪達斯
阿迪達斯最重要的信念是:要為運動員提供最好的產品,從而讓他們成績更好。而像奧運會這種國際性的比賽場地,無疑是檢驗產品質量的最好基地。阿迪達斯的營銷策略主要是與世界級的體育賽事緊密聯系,以及與金牌項目團隊和金牌運動員簽訂代言協議,進行品牌的相互拉動。
盡管阿迪達斯旗下擁有一批著名的運動員作為代言人,但公司贊助活動的重心卻更偏向於大型的全球體育比賽、體育組織和團隊,如奧運會、歐洲足球錦標賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達斯將自己與最激動人心的盛會聯系在一起。這與偏重於贊助運動員個人的做法所不同的是,後者更大程度上寄希望於運動員的成功和賽場內外的楷模表現。
耐克
在上世紀八九十年代的大部分時期,專業運動員被像英雄一樣崇拜,因此耐克投入大量資金,請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言,采取的是金字塔型形象推廣戰略。即從塔尖的頂級運動員到國家隊,再到NBA聯賽省級隊,直至包裝到普通青少年籃球活動,囊括整個體育用品市場構成的四等級要素。頂級的運動員人數是最少的,但具有很強的輻射力。利用運動員為產品做宣傳的不止耐克一家,但只有耐克做得最成功。耐克公司有一句話,經營的秘訣是為運動員制造出優質的鞋,讓他們走在時尚的前面,市場的其他人都會追隨仿效。
此外,耐克還首創『埋伏營銷策略』。根據廣告專家認為,廣告的效用並非取決於廣告花費的多少,耐克常在奧運會前後大打廣告,讓人誤以為這是奧運會的宣傳廣告。1996年亞特蘭大奧運會,耐克並沒有成為TOP伙伴。但是它就在奧運賽場的公園裡,租了一個停車場,建了主題公園,請簽約明星前去作秀,同時開展各種活動,結果它反倒成了最大的贏家,美國老百姓都認為它就是奧運會的贊助商。
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