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2006年4月1日，日立制作所新總裁將由現任副總裁，59歲的古川一夫出任。古川成為日立的下任總裁，這給日本媒體帶來了不小的震動。中國消費者大都知道日立是一家家電企業，但日本消費者更多地認為日立是一家重電(發電設備、建築機械、電梯等)廠家。古川本人碩士畢業加盟日立後，主要從事電子信息方面的工作，並不精通重電。重電以外的人成為統領日立集團33萬職工的元帥，在日本媒體看來是個極大的意外。
雖然到2006年3月31日以前，日本都算是2005年財政年度，2006年財政年度要到4月1日纔能到來，古川統領日立集團也要在4月1日以後纔能生效，但2005年日立集團經營效益不佳，恐怕已經成為定局。特別是松下電器在日本11個電器廠家中一枝獨秀，經營效益迅速提高，給日立增加了不少壓力。古川新體制將如何重新組合日立集團的現有資源，實現盈利4000億日元(約280億人民幣)的經營目標，將備受注目。2006年1月17日，本報記者在日立東京總部，就日立再建、日立的中國戰略等問題，獨家專訪了即將出任總裁的古川一夫先生。
中韓企業的生產能力在很多領域超過了日本
記者：古川先生經常去中國出差嗎?古川：經常去。特別是我喜歡到中關村電子街走走。在那裡我能感受到中國對電子元件的需求，能感覺到中國電子事業的進步。日本的秋葉原(電子市場)就不用說了，韓國的電子市場、馬來西亞的電子市場我都去看，看了一圈回來，覺得中國的變化最快，成長得也最快。
記者：從中國電器及電機市場的狀況看，中國廠家、韓國廠家迅速崛起，日本廠家似乎失去了以往的銳氣，是不是日本的制造技術出現了問題?
古川：這些年，媒體關注的是日本股市上的風風雨雨、IT企業在信息系統的構築上取得的進步等，追捧的是金錢游戲、解決方案等，而中國、韓國企業則在默默地增強生產制造能力，中韓的生產能力在很多領域超過了日本。
但是，我依然覺得日本是一個制造業大國，日本人應該依舊敬重產業、實業。日本有自己的制造技術，而且這些技術和其他國家比較起來，很多仍然保持著先進性。現在日本廠家與中國韓國企業相比，顯得有些元氣不足，但日本制造企業要生存下去，更多的不能靠在金融市場上玩玩金錢游戲，不能單純靠IT方面的某些進步，恐怕只能靠不斷地開發提高生產技術。
記者：據我們所知，日立最大最先進的硬盤驅動裝置(HDD)工廠是設在深圳的。
古川：是的。中國是世界最大的計算機生產國之一，韓國對HDD的需求也很大。在靠近用戶的地方生產HDD是我們的一個方針。不僅是因為中國大，要求把最大最好的工廠設在中國，而且從這裡也可以看出，日立特別重視中國市場。
記者：除了HDD業務外，日立在中國的其他業務進展如何?
古川：在通訊設施、交通系統我們在中國正開展著業務。3G手機、電視電話、光纖通訊等，我們是通過與中國的大學合作進行技術開發的。日立願意在城市建設方面與地方政府合作，在未來城市的建設方面探討合作的可能。
中國業務在日立所佔比例迅速增加
記者：在機電方面，日立也是個非常大的廠家。日立是如何與中國合作的?
古川：在發電機等重電方面，我們采取的是和中國企業合作生產的方式，把日本的技術、資金帶到中國，和中國企業一起開拓市場。日立在日本經濟快速發展的時候，在機電方面為基礎設施建設做過不少工作，現在我們把目光轉向了中國，我們的技術能夠在中國再次派上用場，當然,這些技術將是和IT等新技術結合以後的更新、更完美的技術。
記者：日本不少企業在中國的銷售額達到了1萬億日元(約700億人民幣)，日立在中國的營業狀況近年有哪些變化?
古川：我們的計劃是讓2006年的銷售額比2002年增加一倍。2002年，我們的銷售額是3545億日元，實際上在2005年我們已經接近6000億日元，2006年我們的計劃為7300億日元。比2002年多出一倍，這基本上不成問題，現在我們考慮的是該如何實現7300億日元的目標。
我們在中國提出了一個行動方針，就是『TheMostTrustedPartnerinChina』(在中國最受信賴的伙伴)。這個方針是我們在中國推進各項業務發展的宗旨。
記者：從古川先生舉出的數據中，我們能夠大致了解日立在中國的迅速發展狀況。我想再問問，中國業務的比例在日立整體中是不是有了提高?
古川：這個提高應該說是很明顯的，中國已經成為越來越重要的一部分。從銷售額上看，中國所佔的比例在2004年為6.8%，2005年上半年已經上昇到了..5%，我們希望能盡早提昇到10%。
我們需要的是速度感和挑戰的精神
記者：在中國消費者看來，日本的電機電器廠家在生產同樣的產品。古川先生認為，日立的特點是什麼?該怎樣區分日立與其他日本電器廠家?
古川：由我來評價其他日本同行，不是很合適。如果一定要我說的話，我個人的感覺是，東芝沒有大型計算機事業，松下電器是家專業家電廠家。而日立有兩萬種產品，從核能、火力水力發電到新乾線、上下水、火車運行管理系統、電梯、滾梯、大型空調應有盡有。在制造業方面，我們可以生產鋼鐵廠使用的軋鋼設備、化工廠使用的各種裝備。有大型計算機、PC信息系統、液晶電視等等。
再往深裡說，還有電線、金屬、化學材料、汽車用材料等。如此寬泛的生產內容，恐怕在世界上只有(美國)通用電器公司和(荷蘭)飛利浦公司和我們比較相近。
記者：日本企業中戰後出生的、歲數在60上下的這一代人，在2005年以後先後要從企業退休了，技術的傳承能順利進行嗎?古川：我們是一家制造企業，如果不能把生產技術傳承下去，企業就會失去存在的條件。我們采取的方法是把技術工人的工作特點用攝像機錄制下來，保存他們的技術、技能。這個工作早在2000年已經開始進行，當時我們設立了『制造技術事業部』，盡可能地保存了現有的技術。
記者：盡管日立在IT問題和技術保存方面做了不少努力，但在經營上並沒有顯現出效果來。今年4月以後，古川先生將如何處理目前的這些問題?
古川：在平板電視、數碼產品方面，價格下調之快超出了我們的想象；在設備投資方面，我們對時機的把握也有些滯後。2006年，我想把日立集團的力量集中起來，爭取在平板電視等幾個方面有所突破。
在平板電視、顯示屏、硬盤驅動裝置(HDD)方面，2005年的經營結果出現了赤字，但在2006年我們要盡一切力量把這些工作做好，特別是平板電視，我們在畫質上是很有信心的，並沒有比別的廠家差點什麼。
我想，這裡還是需要一種速度感和挑戰精神，商業環境在迅速地變換著，企業掌門人需要有一種能超越他人的遠大的經營眼光。
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