| 一要有很好的學習能力，二要是很強的團隊領袖，三要掌握新經濟和新科技，四要擁有出色的業績——路透集團的選舉委員會拿著這四條標准，在全世界找了兩年多，最終找到了現任的首席執行官、美國人湯姆·格羅瑟(Tom Glocer)。
上任4年，格羅瑟『砍』掉了80多個周邊業務公司，路透集團的稅前利潤卻從-4.93億英鎊變為+4.38億英鎊。日前，格羅瑟來到上海並接受了記者的采訪。
『快速向前』：3年轉型計劃
從使用信鴿傳信到利用多媒體通訊，從英國一家不起眼的新聞社到一個全球性的新聞、金融資訊、解決方案和交易處理技術集團，擁有150多年歷史的路透早已為世人所熟知。但格羅瑟上任不久，路透集團就遭遇了1984年上市以來的首度虧損。
推出名為『快速向前』的3年轉型計劃，大刀闊斧地進行『瘦身』，止住了利潤下滑的趨勢，2005年路透集團的營業收入預計能夠出現上昇。格羅瑟因此被一些媒體喻為『拯救路透的騎士』。
記者：路透集團這些年來的變革有目共睹，有的報道把您描繪成拯救路透集團的一名『騎士』，對此您怎麼看？
格羅瑟：這樣的說法不大公平，它高估了一個人所能夠做到的，而低估了一個團隊所必需做到的。
我認為，成功的領導者所能夠做到的，就是把團隊成員們集中起來，朝著一個值得的、有前途的方向去努力，更多的工作其實需要依靠整個團隊來完成。
記者：路透集團是如何通過『快速前進』來實現轉型的？
格羅瑟：路透是一個歷史非常悠久的公司。進入21世紀我們遇到了一些麻煩：全球經濟不景氣，集團機構臃腫，對快速變化的市場形勢和競爭對手缺乏響應。
在這種情況下，我們推出了名為『快速前進』的轉型計劃，精簡結構、壓縮成本、提高運轉效率。內容主要包括三方面：調整集團核心業務，關閉或出售了80多家對核心業務經營有影響的子公司；調整企業結構，譬如組織架構從原先的按地域劃分，轉變為按四大客戶群來劃分；關注客戶，特別是關注給客戶提供更佳的服務。
『路透金融家』
2001年格羅瑟來到倫敦接任，三下五除二拆掉了前任辦公室牆壁上的木板，換成了玻璃，『我喜歡看到和我一起工作的人們』。這種不同於英國紳士的個性風格，也使得他領導下的路透開始主動親近客戶，聽取客戶的意見，並以客戶為導向重振其在金融服務領域的地位。
記者：4年前，彭博集團依靠產品的優勢給路透集團造成了一種危機，如今路透的策略是不是『要在摔倒的地方站起來』？
格羅瑟：彭博是我們的主要競爭對手。目前，彭博在全球大約有20萬個信息終端用戶，路透不久前完成了對德勵財富資訊公司的收購，使我們的信息終端全球用戶數量達到36萬個。2004年，路透的營業收入為28.6億英鎊。從營業收入看，路透和彭博可以說是旗鼓相當，二者共同佔有全球80%的市場份額。
但從商業策略上來說，彭博注重『高、精、尖』，所有地區、不同類型的客戶能夠得到的是同一種產品；路透則更加重視產品的層次性、針對性。如果客戶只需要其中一部分功能，他就不必花費昂貴的價格買下整個系統。我們根據不同類型客戶的不同需求，提供不同層次、不同價格的產品。此外，我們還針對不同地區開發產品，今年4月推出的『路透金融家』就是專門面向中國客戶的。
記者：對於中國市場，路透有怎樣的發展計劃？
格羅瑟：事實上，路透在中國的運營最早可以追溯到1871年，到現在已經有134年的歷史了。中國對路透來說，是一個前景美好而且十分巨大的市場。我們的工作將圍繞3個重點展開：為中國的金融機構提供信息服務，提供交易系統，提供風險管理。5月18日，中國外匯交易中心啟用了路透電子交易系統，使路透集團成為第一家為中國外匯交易中心提供平臺的全球信息供貨商。
搬離媒體『大本營』
對於路透集團而言，格羅瑟是第一位非記者出身的首席執行官。據透露，格羅瑟和路透社記者隊伍很快就將搬離倫敦艦隊街，後者一度是眾多大型媒體機構的總部所在地。外界對此解讀，格羅瑟領導的路透集團要與傳媒圈子『劃清界限』。
記者：聽說您准備將路透社的總部搬離倫敦艦隊街，這個計劃目前進展如何？
格羅瑟：的確如此，我本人很快就會離開現在位於艦隊街的辦公室，而我們的記者也將在今年8月搬往一個新的辦公地點。
記者：路透集團是想淡化新聞業務嗎？
格羅瑟：不。其實，路透社搬遷的原因並不像外界所猜測的那樣，裡面有很多實際的問題。譬如，路透社的記者們長期以來分散在10個地點辦公，我們希望能夠把記者們集中起來。許多人都在爭論，路透到底是一個媒體公司還是財經公司。的確，目前路透集團有超過90%的收益來自於金融服務，媒體收入的比重只佔6%。但我們提供給客戶的每一個金融產品，它的背後都隱藏著新聞。路透社僱用了2300名編輯、記者，在130個國家設有196個新聞通訊分社，每天用18種語言播發250多萬條新聞。很難想象，離開了大量、快速、准確的新聞信息，該如何進行分析。因此，新聞業務對於路透來說非常重要，雖然在總收入中佔據很小比例，但這是路透的主要功能之一，而且支持著其他業務的發展。
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