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德國文化媒體業巨頭貝塔斯曼集團在世界50多個國家和地區有業務，下屬企業達到幾百個，行業涉及書刊出版、電視、音樂、媒體服務等廣泛領域。所跨地域和行業如此廣泛的企業，『管理』起來豈不是很難？
貝塔斯曼集團總裁君特·迪倫先生說，他的公司實行的是『松散性管理』。他說，每一個下屬企業的負責人在其企業內的人事、投資、產品等所有事務中最大限度地享有自主決策權。總裁以及行業總負責人只進行大方向的監控，決不過分乾涉下屬企業的具體經營事務。比如，貝塔斯曼集團在中國的圖書直銷業務正迅速擴張，負責這個業務的負責人全權開拓中國圖書市場業務。下屬企業負責人享有最大限度的自主決策能力，可以迅速地對市場作出反應。又因為他們了解當地情況，作出的決定最符合發展的實際，因此也最符合整個企業的利益。
給下屬企業自由的空間，當然不是『放野馬』。下屬企業領導者要對母公司負責。另外，貝塔斯曼集團致力於建立員工對母公司的『認同感』。該公司內部進行的一個調查表明，絕大部分員工雖然身在不同下屬企業及不同國家和地區，但對自己是『貝塔斯曼』員工這一點深深認同。所以，貝塔斯曼集團是『形散而神不散』。
貝塔斯曼集團在國外都不以『德國企業』或者『世界企業』的面貌出現，而是盡量實現當地化，僱用當地員工，努力成為一個當地企業。在中國，貝塔斯曼集團與中國的同行企業合作，絕大部分員工和管理者是中國人。
與管理上的『松散』相配套的是用人上的『以人為本』。迪倫說，貝塔斯曼集團努力獲得最好的人纔——包括藝術家、音樂家、作家或者是雜志制作人，然後給他們自由發揮的空間。另外，公司使用激勵機制，鼓勵每個人把能力發揮到極致。根據業績和公司贏利情況，表現好的員工獲得數量可觀的分紅，年輕有為的員工迅速得到提昇。他說：『我們有最好的人纔，並給他們最大的發揮空間，我們的企業自然做得最好。』
看似無為，實乃無不為。貝塔斯曼集團的管理理念其實與中國古代哲學中『無為而治』的道理有相似之處。『無為』(『松散性』管理)結合『以人為本』(把人放在首位)，奠定了貝塔斯曼集團成功的基礎。在當前許多跨國企業業績不佳的時候，貝塔斯曼集團去年的銷售額達到168億歐元，比上年增長將近7%。初步估計，今年的業務也已實現增長。
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