| 在多項產業的領導地位不斷受到挑戰之際，摩托羅拉的家電產品必須迅速走上前臺，利用唯冠來試探市場的反應顯然並非上策。如何處理和唯冠之間的關係，特別是如何在產品品質控制與市場效率之間取得平衡，已經成爲擺在摩托羅拉面前最迫切的問題
9月15日，摩希爾科技公司(以下簡稱摩希爾)總經理黃貴明指着產品展示廳裏一臺臺標着“MOTOLOLA”商標的大屏幕電視機，一再向記者強調，他們與摩托羅拉之間並非在質量問題上出現分歧。
黃貴明認爲，兩家公司的分歧主要集中在產品的規格上。
但規格之爭只是表面現象，實質是摩希爾的母公司唯冠不願再忍受不斷增加的產品成本與市場風險。這種境遇來自於摩托羅拉與唯冠特殊的合作模式。現在，唯冠正在與摩托羅拉進行最後的談判，試圖改變這種模式。
分歧的焦點
摩希爾是臺灣唯冠國際控股有限公司(以下簡稱唯冠)的一家子公司，專門負責摩托羅拉資訊家電產品在全球市場的營銷。去年10月，摩托羅拉和唯冠達成協議，唯冠負責生產和銷售諸如液晶電腦顯示器、42英寸等離子電視機和47英寸液晶電視機這樣的高端產品，這些產品會冠以摩托羅拉的商標，此外摩托羅拉還向唯冠提供技術支持。這個事件意味着摩托羅拉在30年後重返電視機行業。
但是時隔7個月，當唯冠準備推出這些具有標誌性意義的產品時，卻遭到了摩托羅拉的拒絕。摩托羅拉要求將電視機產品的上市日程不斷壓後，理由是它們在質量上沒有達到摩托羅拉的嚴格標準。
黃貴明認爲，這些本應在5月就出現在中國與北美各大賣場的電視機還沒有開始批量生產，當然談不上存在質量問題。在他看來，“quality”這個單詞並不僅僅是指質量，更應該解讀爲技術規範與技術標準，技術規範與技術標準也正是雙方分歧的焦點。
舉一個例子：電視機芯片有一項標準是反應速度，如果速度過慢則會在屏幕上出現拖影。但具體應該以什麼速度爲標準，唯冠和摩托羅拉並沒有在當初的協議中說明，這就爲日後的分歧埋下了伏筆。在正式的生產中，雙方也沒有獲得共識。
在5月計劃進入市場碰釘子以後，唯冠曾經按照摩托羅拉的要求進行了修改。到了6月，唯冠再次提出產品上市的請求，摩托羅拉再次表示不滿意，結果唯冠只能再用一個月的時間來修改。
可以想象唯冠感到了委屈。黃貴明說：“零組件應該達到什麼要求，不同公司有自己不同的標準，在國際上也沒有統一。”
“這樣搞了幾次，我們就明白了。”他說。
迥異的取向
出現這種局面，與彼此的產品定位不同有關。兩者取向有別，一個追求效率，一個注重質量。
摩托羅拉向來有個不成文的規定，在涉足的領域內都要進入全球前三名，就算在闊別30年的家電業當然也不會例外。這意味着摩托羅拉品牌的電視機所瞄準的競爭對手是像三星、索尼、LG這樣的國際巨頭，因此如果不能與這些企業的產品相媲美乃至超越，可以肯定摩托羅拉不會貿然出擊。
唯冠則不然。這家全球第五大顯示器生產商依然保留了IT企業極端追求時效的作風，講究及時佔領市場。這種作風從唯冠的一位副總裁的話語中也可以看出來，他氣惱地說：“現在旺季已經過去了。”因此不難理解唯冠急於請戰的心情。
問題在於，唯冠並沒有拿出令摩托羅拉感到滿意的產品。摩托羅拉採取的是類似於品牌授權的方式，必然注重維護自身的品牌形象，不會容許任何被它視爲不完美的產品所帶來的損害。
但有一點不要忘記，唯冠在這個過程中沒有得到摩托羅拉的任何支持，除了“MOTOLOLA”這塊牌子。
在資金上，摩托羅拉沒有出過一分錢。在技術上，根據協議，摩托羅拉在全球的7個實驗室將爲合作提供一定程度上的技術支持，摩托羅拉在模塊、芯片和解碼技術上本來就擁有頂尖的核心技術，但唯冠似乎沒有得到什麼幫助。“剛開始是由我們自己來做，做好了，接下來纔會共同研發。”黃貴明說。
唯冠爲此忍受着市場的考驗。從去年10月開始，唯冠爲靠上摩托羅拉這棵大樹，已經花了大本錢。爲了給摩托羅拉生產平板電視，唯冠投資6000萬美元在深圳鹽田建了液晶產業園，併成立摩希爾公司負責銷售。但是今年4月，唯冠宣佈與摩托羅拉合作生產的家電產品要延遲推出，隨後ING集團就將唯冠2004年的盈利預測由1.78億港元下調至1.43億港元，並建議投資者轉而關注同類公司股票。
問題的根源
黃貴明也明白，從一開始，唯冠實際上就將主動權交給了摩托羅拉。
這起源於摩托羅拉與唯冠獨特的合作方式。
在當初簽訂合約的天平上，一邊是摩托羅拉的品牌，一邊是唯冠的生產線、銷售渠道和品牌推廣。與唯冠合作的是摩托羅拉全球個人通訊事業部下屬的品牌和特許部門。儘管摩托羅拉只收取菲薄的權益金，作爲向唯冠提供品牌的回報，其餘收益歸唯冠，但通過這樣一個小部門，摩托羅拉卻掌控了品質保障和產品上市的決定權。更重要的是後者，產品何時上市由摩托羅拉來決定，也就是說，如果產品遲遲不上市，承擔風險的是唯冠，對摩托羅拉則幾乎是毫髮無損。
爲何會出現這樣的局面呢？這與雙方的結合過程有關。
2002年10月，摩托羅拉抵不住超過30000億元價值的中國數字電視市場的誘惑，開始動作起來，在全球尋找合作伙伴。它採用的招數是屢試不爽的貼牌策略，最後圈定了50家亞洲企業。唯冠是名單的最後一個入圍者。
唯冠就是衝着摩托羅拉的品牌去的。唯冠的董事長楊榮山說：“一個品牌要打入全球市場，要做到人人皆知，沒有50年是不可能完成的。”而完成與摩托羅拉的聯盟之後，藉助摩托羅拉這個品牌，唯冠就可以在中國內地建立起完善的銷售渠道，更可以完成整個產業資金鍊的整合。整個過程可謂事半功倍。
楊榮山曾經表示唯冠和摩托羅拉結成的聯盟三年不變，由此可見起初他對這次合作的滿意程度。
爲此唯冠許下重諾：今後每月投入到資訊家電的資金將是每月營業額的兩倍。深圳工廠將生產液晶電視和液晶顯示器，武漢工廠將生產DVD，在產品推出的時候，摩托羅拉資訊家電產品的廣告也同時將出現在市場上。到2006年，摩托羅拉資訊家電在全球的銷售額將達到150億元。
這些大膽的承諾讓摩托羅拉感到興奮。2003年7月，摩托羅拉選中了唯冠，但唯冠也作出了最重要的一個交換，讓摩托羅拉決定產品的上市時間。
摩托羅拉看重的是唯冠的製造業背景和覆蓋全世界的渠道。唯冠的銷售平臺覆蓋了50個國家及多個主要量販零售商，如CircuitCity、BestBuy及家樂福等。
有趣的是，摩托羅拉對產品授權是否能賺錢並不關心。黃貴明說，摩托羅拉並不在意品牌授權所獲得的權益金，關鍵是能夠豐富它的產品線。摩托羅拉公司寬頻通信部總裁DanMoloney在先前一份聲明中表示：“高端的顯像產品是維持我們在數字娛樂行業中領先地位的一種自然擴張。”
但這種自然擴張是通過讓合作伙伴單獨面對市場風險的合作方式來完成的，這樣的合作會繼續嗎？
合作能否繼續
能否持續，主要取決於摩托羅拉。
自從受挫之後，唯冠的美國公司就開始和摩托羅拉總部開始談判。黃貴明說：“已經談了很久了，該說的都說了，最近就會有結果。”談判的焦點，是誰掌控品質保證和產品上市權。
唯冠已經爲兩家之間“無底線的談判”做好了充分的準備，並設想了種種可能的結果。當記者問摩托羅拉是否會重新選擇合作伙伴時，黃貴明表示這也是唯冠設想的結果之一。
唯冠表示，無論有沒有摩托羅拉，唯冠將堅持進軍資訊家電行業，畢竟對年產1000萬臺液晶顯示器的唯冠而言，IT市場的發展潛力已經所剩無幾。有消息說，唯冠已經在美國和臺灣的部分地區推出了以“美格”和“PROVIEW”爲品牌的液晶電視。在國內，黃貴明認爲，即便沒有摩托羅拉，唯冠一樣有把握將渠道建立起來。
目前的形勢對摩托羅拉也不樂觀。作爲一家通訊廠商，摩托羅拉在中國市場仍然獲得了不錯的銷售成績，但在全球市場，摩托羅拉卻只有諾基亞市場份額的一半，在另一項主營業務電信設備上，摩托羅拉面對的競爭則更加激烈。
尋找新的利潤領地，對摩托羅拉來說已經是迫在眉睫。在摩托羅拉的5年計劃裏，它已經將以數字電視爲代表的資訊家電作爲未來的發展重點。在多項產業的領導地位不斷受到挑戰之際，摩托羅拉的家電產品必須迅速走上前臺，利用唯冠來試探市場的反應顯然並非上策。
與摩托羅拉採取的策略不同，它的中國競爭對手正加緊結盟，比如TCL和湯姆遜合資組成TTE，創維和EPSON之間的合作，海爾、長虹等也紛紛與微軟密謀。如何處理和唯冠之間的關係，特別是如何在產品品質控制與市場效率之間取得平衡，已經成爲擺在摩托羅拉面前最迫切的問題。
不過，黃貴明不認爲摩托羅拉和唯冠的合作就一定會破裂。他說除了品牌之外，唯冠從生產到營銷都有其他公司所不具備的優勢。
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