|
||||
青島啤酒是中國最早進入國際市場的品牌,但青島啤酒集團公司董事長李桂榮認為,在經營和管理上,青啤也還稱不上是國際化大公司,『對於青啤,要麼國際化,要麼死亡,這絕不是危言聳聽』。
尋找一個非喝青島啤酒不行的理由
記者:早在1978年,青啤就進入了美國的超市。今天,在世界很多國家的酒吧裡都有青島啤酒出售。曾有品牌專家評價,中國還沒有真正意義上的世界名牌,但有兩個品牌已初具雛形,一個是青啤,一個是海爾。你怎麼看這個評價?
李桂榮:的確,青啤還談不上世界名牌。在一次研討會上,我問了與會者一個問題:『大家為什麼喝青島啤酒?』回答各式各樣,『質量好』、『口味好』、『工藝好』等等,但沒有一個非喝青啤不行的理由。這就反映出一個品牌忠誠度的問題。大家認可了我們產品的質量,但還沒有達到要忠誠於這個品牌的地步。這就是問題所在。
現在企業間的競爭更多的是表現為品牌的較量。海爾賦予其品牌在質量和服務上『真誠到永遠』的內涵;諾基亞是『科技以人為本』;奔馳是身份地位的象征等,這些品牌的價值和內涵都得到了消費者的高度認可。而青啤的品牌,在贏得消費者忠誠度上還有距離。
記者:聽說青島啤酒提出了要向海爾學習,學什麼?
李桂榮:青島啤酒創立於1903年,我們一直在探討,如何讓百年品牌永葆青春。7月1日,我們正式提出要實現『三個轉變』:由生產導向型向市場導向型轉變;由經營產品向經營品牌轉變;由擴大生產規模向提高運營能力轉變。
全國企業都在學海爾,海爾發展壯大的根本原因就在於它是市場導向型企業。而我們,在啤酒憑票供應的年代,根本不關注市場。等酒賣不出去纔研究銷售,但仍沒有把最優秀的資源投向市場營銷,可以說目前我們仍是生產導向型企業,所以,這方面要向海爾學,要以市場為核心。
走出去發現自己很小
記者:為什麼前幾年青島啤酒提出要擴大生產規模,現在又提出要提高運營能力?
李桂榮:你知道,一只小船頂著一個大帆是很容易翻的,1996年,青啤就是這種情況。帆是我們的國際知名品牌,而船是我們的銷量,只有30萬噸,所以那時候必須迅速把船體做大。我們抓住啤酒行業資產重組的機遇進行兼並,在全國18個省建立起48家子公司。但是,企業最根本的是運營能力的提高。48家子公司不能各自為戰,而要建立起一支統一的艦隊,就需要在流程再造、市場運營能力、設備利用率等方面進一步提高。因此,制約青啤發展的不是資金,而是運營能力。
記者:上世紀90年代末期,許多外資啤酒商進入中國,但大多損失慘重。如今,外資啤酒商卷土重來,青啤是否感受到壓力?
李桂榮:在關上國門時,企業感覺自己很大,但走出去就會發現,自己真是太小了。青啤擴張後,也就是三四百萬噸的產量,而國際大公司一年的產量是1400萬噸。我們感受到了由此帶來的壓力。要競爭,就必須強身健體,也就是迅速國際化。
記者:青啤與百威啤酒的母公司美國AB集團合作,是否也出於國際化的考慮?
李桂榮:是的,青島啤酒的目標是創建國際化公司,要具備國際化的資源和能力,那麼如何具備呢?靠自己積累太慢了,等自己積累完,早被別人吃了。國際大公司還擁有一系列先進的順應市場經濟的機制,我們要進行國際化,首先需要向對手學習,正視這些差距。
我們什麼都乾了,但什麼都沒乾細
記者:青啤在這種合作中最大的收獲是什麼?
李桂榮:與AB集團合作之後,我們學到了很多東西。比如說技術。我們的技術應該說是比較成熟的,青啤工藝流程操作法早在1964年就已經推廣了,但與AB集團的流程一對比,一位廠長由衷感嘆:『我們什麼都乾了,但什麼都沒乾細。』舉個例子,我們過去在一個工序裡講安全,無非是『注意安全,確保不發生任何人身傷亡事故』,而AB集團講的是『梯子不能豎放,要把它掛在牆上的掛鉤上』,很具體,沒有空話,就是就事論事。這是個小例子,這就是差距!
從產量上講,青島啤酒已是一個跨國集團,進入世界啤酒業前十位。與AB公司合作又為青啤在產品創新、市場拓展上奠定了強大的資本基礎。下一步,我們要用高新技術和信息化改造傳統模式,力圖建立一個『數字化青啤』,與國際接軌。
只有本身國際化纔能參與國際化競爭。不僅是青啤,中國企業都要明白,『要麼國際化,要麼死亡』,這絕不是危言聳聽。
人物簡介
李桂榮,1939年11月生,山東濰坊人,大學學歷。
李桂榮曾任青島市計劃委員會主任、黨組書記,1996年6月起任青啤公司董事長、黨委書記,1997年3月兼任青啤集團公司董事長、黨委書記。
李桂榮是第七屆、第九屆青島市政協常委,十一屆青島市人大代表,第七屆中共青島市委委員。
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||