加盟連鎖，正迅速成為流通業低成本快速擴張和最具獲利能力的投資方式。正因為如此，擁有45年歷史的沃爾瑪竟在全球開辦了4150家連鎖店。其2001財政年度的收入已超過2200億美元。有消息說，在過去20年中，沃爾瑪以每年20%的增幅迅猛發展。如不出意外，沃爾瑪很有可能超過美國石油巨頭———埃克森石油公司，榮登世界第一大公司的寶座(500強之最)。沃爾瑪在我國開辦的分店，發展勢頭也十分看好。如此輝煌的業績，令中國同行刮目相看。

沃爾瑪的成功，極大地刺激了中國連鎖業的發展。短短十餘年，各種名目的連鎖店遍布我國城鄉。雖說市場巨大，商機多多，效益卻顯得平淡得多。總得算起來，年銷售額不過幾十億元人民幣。

這是為什麼？

國外連鎖業發展實踐表明，效益最好的連鎖公司，基本上都是較大規模的公司。規模大，不一定效益好，前幾年國內投資商因片面追求規模擴張而導致企業效益低下，管理脫節，資本失控而破產倒閉的現象並非少見。目前突出的問題是數量多，規模小、多而小、多而散、多而弱。以我華北某大城市為例，連鎖業已擴張到百貨零售、餐飲、生活服務等55個行業，店鋪數量多達3200多家。細細察看，相當多的連鎖店，只見『店』，不見『網』，分散經營，各自為戰，成本高，效益低，對外無競爭力可言。

連鎖店究竟做多大纔能生存，纔能發展？據了解，各大公司都在研究自己的策略。有的提出要在2—3年內紮根在東部沿海和長江經濟帶，使年銷售收入達到180億元，網點1800家，年利潤超億元。有的提出要實施『滿天星』戰略，其目標市場要在5—10年內在全國所有省會城市建立由集團控股的大賣場，建立千家具有一定規模的緊密型連鎖店。

有關專家一再提醒投資商：一是要紮紮實實把連鎖做大。不大，遲早被別人擠垮，或被『狼』吃掉；二是要做實。要在不斷擴張中有效地控制市場。當前我們既要研究沃爾瑪的成功經驗，更要研究『陣亡者』血的教訓。

不講條件和可能，沒有充分論證，盲目投資，新店開得快，垮得也快。北京一家著名的連鎖店，一年擴張到60多家。一時紅遍京城。由於管理跟不上，造成總店對分店的約束不力，資金周轉不靈，苦苦支橕了半年，最後不得不在上百家供貨商的討債中關了門。統計表明，全國近百家連鎖店營業額的增加，很大程度得益於商店數量的增長，單個連鎖店的效益並沒明顯增長。

靠門店數量的擴張而增加銷售額的作法在發展初期無可非議。但在攤子鋪起來後，特別是商業競爭白熱化後，還一味地靠數量發展，就很危險。因為連鎖店的擴張要有資金實力做保證。資金不夠，很可能形成『空殼』。發展連鎖業，應重在『質』的提高，不能再走遍地開花的老路，應計劃生育，優先優育。把資金、市場、定位、管理和人員等硬軟環境都多方論證後再『拍板』，纔能確保成功，盡量減少風險。

組織形式的聯合化和標准化是『連鎖成功的前提條件。只有對門店實行統一的采購配送，統一經營管理，統一財務結算，統一質量標准，統一服務規范，纔能在人、財、物的實際運作中體現連鎖經營的優勢。如果僅僅有相同的店名、店貌，而沒有標准化的商品和服務，那是『連』而不『鎖』，徒有虛名。

值得一提的是，在體現連鎖經營的重要特征———統一性這一點上，許多企業重形式，輕內容，統一了商店的名稱、標識，卻沒有實行總部統一的采購和配送。統一了廣告宣傳，員工服飾，卻沒有統一商品價格和服務規范。應當說，良好的企業品質要有良好的整體管理來支橕。尤其是跨省的連鎖企業更要有先進，科學，高效的統一管理，使總店與分店互為一體，雙方不僅形似，而且神似，實現綜合效益的最大化。

中國連鎖經營協會曾就國內32家連鎖企業進行調查，發現有近30%企業沒有加盟手冊，20%的企業沒有運營手冊，出現了一條街隸屬同一總部的兩家店風格不同，甚至是千店千面的笑話。如果不強調整體經營，一個分店出現的問題可能會給整個連鎖業帶來災難。

有人稱物流配送為『第三個利潤來源』。就連鎖業而言，配送體系的完善與否可稱為企業的生命線。沃爾瑪所以發展得那麼快，訣竅之一是實現了零庫存配送，供應商與連鎖店全部結成了戰略聯盟。相比之下，我國多數連鎖企業的經營網點目前只采用了電子收款機一項，商品實時管理系統還未建立，大部分連鎖門店沒有真正建立起與其經營相適應的行之有效的配送中心。有的即使建立了，自動化水平也很低，在與供貨商直接連網方面，基本處於空白。

有資料表明，發達國家連鎖企業的配送比例為80%—90%，而我國僅為30%—40%，那些已經建立了配送中心的企業，大多存在配送效率低，配送品種少，商品售價過高等問題。連鎖業要生存，要發展，要直面洋連鎖的競爭與挑戰，當前尤其要在『配送』體系上有個大的突破，如加大在信息技術方面的投資力度，使配送能名符其實地『動』起來，『活』起來。

在中國連鎖業飛速發展的10年中，最缺乏的是人纔。懂經營、會管理、熟悉國外連鎖業發展現狀及走勢的人纔奇缺，是我國連鎖業持續健康發展的最大障礙。從目前人纔的取向來源看，絕大多部分還是由企業自身培養。然而，由於連鎖企業的培訓系統尚在建立之中，教材、教學和培訓大綱很不成熟，不少正在進行的培訓，僅僅是對陳舊的業務流程進行重復學習。勞民傷財，誤人子弟，很難說對企業發展有何促進作用，很難為連鎖企業培養出迫切需要的新型人纔。這種封閉式、對外不開放、不交流的培訓系統，與其流於形式，不如不辦。

近兩年，一些企業開始考慮使用在外資企業工作過的專業人員或出國留學人員，效果並不理想。據了解，原因主要有二：一是企業未真正建立起現代企業管理制度，缺乏使用、發現這些人纔的機制；二是僵化、陳舊的分配機制難以調動這些人的積極性。

市場競爭的實踐告訴我們，連鎖企業培訓系統，既是個學習系統，也是個戰略系統，連鎖企業的決策人應從戰略上來考慮這項工作。可以預言，隨著越來越多的高學歷人纔進入連鎖企業，隨著企業內部培訓功能的創新與完善，連鎖企業上述不盡人意的問題，會逐步得到解決。