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全球最大、歷史悠久又有很高市場佔有率的復印技術『巨頭』———施樂公司的股價去年以來,一跌再跌,進入嚴重虧損狀態,企業破產在即。
施樂失敗的首要原因在於久居龍頭老大的地位,失去了警覺,成為『煮青蛙故事』的主人公。這使施樂整個產品系列,從高檔到低檔在對手面前全面潰退。
1999年,佳能以低於施樂15%的價格向歐美市場大舉進攻,取得巨大成功。2000年,佳能在美國已把施樂擠下第一把交椅,使之失去1/3的市場。又加上短期債券到期,無錢兌現還債,施樂陷入全面危機。
施樂的失敗在於長期形成的官僚體制。其實施樂早就意識到自己的企業已不改不行了,前後幾次進行重大改革,甚至比照相機業龍頭老大柯達的改革動作還快。但施樂與柯達一樣,遇到了同一問題:有了新點子,但沒有執行這個點子的機構。它們共同之處都是組織僵化,官僚們已不能自行調整,產品開發始終滯後於對手,失掉了一個又一個商機。
施樂失敗的第二個原因是經營戰略的錯誤。辦公設備數字化的風潮已經形成,但施樂沒有迎著這個風潮進入戰略轉移。如果把施樂的復印機納入企業電腦網絡,通過電子郵件,根據需要隨時可復印出來,就可取代傳統的復印機,但施樂無動於衷,仍然堅持傳統復印機為產品中心的方向。這就使施樂面對不斷創新的惠普等競爭對手時真有些力不從心了。
今後施樂怎麼辦?去年上任的老英雄阿勒爾宣布:過去施樂經營方式是錯誤的,現金流量過少,浪費太大(已佔總收入的27%),需要大規模進行組織與人事上的調整。施樂的失敗就在於開發新產品來維持舊事業架構是不會成功的,只有用新的經營方式運作新事業纔能挽救原有的傳統大企業。
阿勒爾的辦法是:把傳統大公司分割化小,非核心業務剝離外包,部分事業部出租,只留下核心影像事業,以求新生。
一個公司的總裁要認識到:領導一個龐大的舊企業進入新時代是非常困難的,必須來一場革命。
施樂慘敗教訓
以老大自居,失去改革動力,沒有改革經營方式,成為水煮青蛙。
經營戰略上沒能及時轉向數字化,很快成為惠普等公司的手下敗將。
現金流量過少,消耗太大(佔總收入27%),沒有對應危機的能力。
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