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有個城市最近公布了一組數字:市內150家國有企業1982年以後分配的大學生流失率達64%,大多數流入外資企業、合資企業,而高科技民營企業的流失率僅為18.5%。加入世貿組織後,隨著更多的大型跨國公司進入中國市場,他們正利用種種優厚待遇和高效的人纔管理方式,與我國企業爭奪人纔,這正如清華大學魏傑教授所說:『中外企業的競爭可能在5年後纔會全面展開,但是對人力資本的爭奪卻從中國打開國門的那一刻就開始了。這種爭奪今後只會更加激烈。』
競聘中蹦出兩匹『黑馬』
一家搞進出口的國有公司,過去工作人員的工資都是按國家的級別套下來的,雖然各個業務部門可根據業務量的大小在分配上有所區別,但是差距不大,基本上還是吃大鍋飯的狀態。而現在,各個業務部門的負責人都是通過競聘上崗的,在實現自己承諾的情況下,月工資底線可達1萬元,業務提成另算;而且他們有權選擇自己的下屬。現在每個業務組積極拓展自己的業務,不辭辛苦,甚至遠到非洲發展自己的客戶。這種積極性的激發,源於今年年初公司人事管理制度的一次大變革。當時該公司聘請了國內最大的一個經濟諮詢公司為他們做整體策劃,包括對人員的競聘答辯,完全打破過去的乾部與工人的界限,不帶任何條條框框,進行公開、公正、公平的考評,最後確定中層乾部人選時蹦出了『黑馬』,有兩個不顯山不露水的年輕人被選拔到處級領導崗位。當問起公司的總經理,你們花幾十萬元請外人幫助選拔中層乾部到底值不值時,這位經理非常乾脆地回答:『值。』他說,企業本身是搞進出口的,既沒有工廠也沒有大的實業,完全是從外國人口袋裡賺錢,這就要靠服務,而服務的好壞很大部分是在智力方面,智力的關鍵又取決於人,只有把優秀人纔留住,企業纔能發展。
加入WTO以後,用人機制也要與國際接軌,過去的人事工作主要是憑印象,而如今叫人力資源管理了,那就要把人當成資源來利用,只有這樣,纔能把人力資源變成人力資本,而人力資本與土地資本、貨幣資本比起來,它是第一位的。
兩財務總監命運截然不同
邁波斯諮詢服務有限公司石經理向記者介紹了他們工作中遇到的兩種截然不同的情況:『有一家國有控股的上市公司,2000年時要聘一位財務總監,我們為其找了一位在國外會計師事務所乾過的很有經驗的人,雙方都滿意,公司董事長和總經理還破格給此人以高於他們薪水的待遇,結果,新上任的女財務總監手下的10多個人開始消極怠工,說她掙的錢多,讓她一個人乾吧,這位財務總監忍了3個月,試用期滿後堅決不乾了。另一家是合資食品公司,也是聘請財務總監,我們為其推薦了從國外留學歸來的一個人,學歷、資歷和能力與前一個一樣好,雙方很快簽訂了用人協議,至今這位女財務總監已在那家合資企業乾了6年,而且被外國人評為優秀員工。』這說明國有企業在轉制的過程中還存在很多不適應之處。國有企業的難處,難就難在改革用人機制的過程中,如何為合理配置人力資源掃除障礙。在大家為提高企業競爭力盯著一些表面現象時,一些深層次的關於人的潛能與創造力的發揮往往容易忽視。比如,誰都知道一個好的企業,一要有一個好的領導人,二要有領先的技術,三要有先進的管理,但是對於人力資源在競爭中的作用並沒有引起應有的重視。
要重視內在報酬的激勵方式
當企業間的競爭越來越集中在人力資源的培養和對人力資源的爭奪上時,如何發揮現有人力資源———企業中最有價值的資源的作用就顯得尤為重要。一家國有控股公司下屬房地產公司,就專門設立了一個大家都能上網發表言論的窗口,員工可以對公司提出各種批評,這種敢於直言的精神恰恰表示員工對企業的認同感,歸屬感。如果一旦對企業喪失了信心,誰還關心它的發展。北京大學光華管理學院梁鈞平教授認為,一個企業組織就像一個市場,每個人都期望自己的投資能獲得最佳回報,這種回報包括『得到別人的尊重、給予適當的機遇和賦予個人行使一定的權力』等內在報酬,正是這種內在報酬能提供長期的激勵和個人對企業的認同感。一個好的企業文化就在於看它是否為員工提供一個產生企業內在報酬的環境,這是人力資源管理努力的方向,也是國有企業留住頂尖人纔的關鍵。
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