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聞名中外的天津『海鷗』手表,在沈寂多年之後,如今已『飛出死海』,在全國手表行業中率先走出困境。
目前,『海鷗』手表產量在國內名列前茅,產品產銷率達到100%,出口創匯處於全國同行業第一位。2001年工業總產值比2000年增長84.52%;銷售收入比2000年增長82.78%;內外貿市場佔有率均居國內同行業首位,已經步入良性循環。天津海鷗手表集團的巨大變化,為國有企業走出困境提供了經驗。
近年來,由於受國際大環境影響,手表市場陷入低迷,國產手表由1983年第一次降價後,5年內連續5次降價,致使全國38家手表企業大部分停產。海鷗集團也同樣受到衝擊,職工大部分放假,企業銷售收入滑到歷史最低點,在職乾部包括廠級領導,每人每月只能發255元工資,最困難時連企業的水電費都支付不了。
是進還是退?天津海鷗集團領導班子經過深思熟慮,決定不放棄幾代人樹立的這塊國產名牌,在產品和市場上下功夫。他們發揮自身優勢,尋找市場空隙,集中最優質的資產,組合最優良的生產要素走自己的路。集團領導班子發動中層以上乾部和職工代表分析國內外手表的生產水平、自己的產品結構、日本和瑞士等國家企業的生產方式、世界手表的市場空間,找到了自己的市場空間——中檔及中檔偏下的機械表市場。總經理王德明對記者說:『日本全力保其石英表的壟斷地位,瑞士以高檔表見長,這種格局就決定了中檔和中檔偏下的機械表是市場的空間,這恰好又是中國的優勢,從開發適合這一定位的產品去找到生存之路。』王德明深有感觸地說:『國有企業只能在適應市場中發展,在發展中創造市場。』據統計,海鷗集團去年從產量、出口創匯和國內市場佔有率,都名列前茅。從目前發展趨勢看,今年其國內市場佔有率可達到30%。
為充分開發利用這個市場空間,大力調整產品結構,他們果斷地停產電子表;改造提昇手上弦機械表,開發全自動機械系列表;設計新機械表。經過一年多的努力,改造提昇ST6D1和ST6D3全自動機械女表十幾個品種;開發研制出ST16機械全自動男表十幾個品種,並於1999年分別生產了30萬只和45萬只,拿到國際市場銷售,一炮走紅。2000年的產量超過百萬只,不僅產品盡產盡銷,而且還出現供不應求的好局面。2001年生產195萬只,同樣盡產盡銷。今年計劃產量達到300萬只。如今海鷗集團已有兩大系列、30個品種,近百個花色。
好產品帶來了好效益,1999年海鷗集團就扭虧為盈,2001年盈利近600萬元。王德明說,主產品活、主業興是企業發展的根本。在他們最困難的時候,也搞過多種經營,但都是小打小鬧的『三產』,雖然解決了部分職工的吃飯問題,但依然不能真正脫困。只有主產品活了,海鷗集團纔真正活了。不僅大廠活起來,而且為大廠配套的小廠也活了起來。這充分說明,大型國有企業要走出困境,最根本的一條要有自己優勢產品,有了產品優勢纔能做大做活。
天津海鷗集團堅持走依靠科技之路,果斷成立研發中心,給海鷗插上科技翅膀,力爭贏得領先一步的競爭優勢。集團決策層認識到除了尋找市場縫隙之外,企業能否持續發展,取決於能否具有自主的研發能力。於是,以最快的速度集中了集團最優秀的技術人員,同時把有專業技能的退休人員反聘回廠,又客座聘請有關的專家、教授和技術權威,組建成集團的科研開發中心,專門負責設計開發新產品。現在海鷗集團達到每月開發出一個新產品,為後續生產提供了技術保障,掌握了生產的主動權。
領導班子一條心勇於開拓,決不輕言放棄,這是天津海鷗集團能夠走出困境的基礎和保證。海鷗集團同全國其他老國有企業一樣,人員和債務包袱非常沈重。當他們每個月只發兩百多元工資的時候,領導班子沒有選擇退出。集團內的第二手表廠停產時,部分職工要求賣設備『吃飯』。在極端困難的情況下,集團領導班子決定在內部實行生產要素的新組合,集中最好的設備和技術力量,用於公司制訂的脫困戰略。同時,發展不忘穩定,又想法設法安置好富餘職工。集團公司擠出300萬元資金,留住80臺自動車投入到重點發展的天津手表廠。換得的300萬元並沒有作為工資發給工人,而是幫助他們開辦了一個貿易市場,使手表二廠順利完成『跳產』。當鍾表廠也難以為繼時,集團又將這個廠的100多臺自動車內部轉租給天津手表廠,使鍾表廠每月都有些租金收入,確保了集團職工的穩定。
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