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《出埃及記》中的人們誰不向往那『流淌著牛奶和蜂蜜的土地』,然而披荊斬棘的開拓之路似乎永無盡頭,啤酒龍頭企業的擴張也似乎是一系列不成功歷史的重演:燕啤在進行收購之後,被並購的公司的利潤貢獻並不明顯,以2001年中報為例,合並報表中的營業利潤為13662萬元,而母公司的營業利潤為13548萬元,佔合並營業利潤的99%以上。青島啤酒在2001年前的並購企業更是整體虧損,導致各方人士對這種兼並重組方式是否必要產生懷疑。
無奈精彩的外部世界始終是身陷發展瓶頸中的企業所畏懼而又向往的。在日趨飽和的市場中的啤酒企業對此可能感觸更深。要不要走出去,怎麼走出去,走出去的還是自己嗎?
燕京啤酒是2000年纔開始加速兼並重組的步伐的,在此之前,其基本上專注於北京市場的經營。但是,燕啤在北京市場上的盈利情況卻是每況愈下。這暴露出了燕京啤酒在北京市場所面臨的困境。由於燕京啤酒在北京的市場佔有率已經超過了90%,再加大投資力度,企圖從北京市場上獲得和原來一樣的投資回報率是很難奏效的。
青啤母公司的營業費用比燕啤母公司的營業費用要多出10個百分點左右,這意味著盡管青啤母公司生產的是高檔次的青啤品牌啤酒,但是這種高利潤卻被高的營業費用所吞噬。如果青島啤酒不走出本埠市場,那麼無論在產能和利潤上都沒有辦法獲得繼續擴張的空間。
改變這種情況的途徑是找到水源好、設備先進的啤酒生產基地直接生產青島啤酒。這樣既避免了長途運輸中的各種損耗和費用,又有效地擴大了青島啤酒正宗品牌的產能。現在能夠直接生產青啤品牌的異地啤酒廠商已經有了上海的松江公司、深圳的青啤朝日和廣西的南寧萬泰,而將來在整合達到一定階段以後這種能直接生產青啤正宗品牌的廠商數量還會增加。
水資源的緊缺引發啤酒業產能轉移
中國水資源的緊缺性也是影響啤酒廠商在本地發展的一個重要因素。眾所周知,啤酒行業對水的消耗是非常大的。中國啤酒業平均每噸酒消耗水是20噸。從北京來看,燕京啤酒在北京的啤酒產量達到百萬噸以上,如果按照行業平均水耗標准將消耗掉北京2000萬噸水,而北京的人均水資源年佔有量只有300噸,所以燕京啤酒每年將消耗掉6萬多北京人的用水。從成本角度來分析,北京的水資源漲價是大勢所趨,如果按照剛纔分析的耗水量來計算,水價每上昇1元,公司的成本就要上昇2000萬左右,而燕京啤酒2000年的主營業務收入為17.46億元。也就是說,水價上昇1元,公司的毛利率就要降低1.15%。所以說,燕京啤酒今後必須將新增產能轉移到有優質、低價水源的地區。
山東也是一個缺水的省份,從2001下半年開始,山東對工業用水實行差別水價政策。對火力發電、冶金、紡織、石油化工、造紙和釀酒等高耗水、高污染企業用水,不再分計劃內用水和計劃外用水,一律實行高水價。因此青島啤酒也必須考慮將新增產能轉移到異地。
『銷地產』的方式解除了落後的分銷體系
在中國,啤酒90%以上是瓶裝的,瓶裝的酒容易破碎,因此不利於長途運輸。
中國的消費者在收入有了一定的提高以後,既不滿足於原來的2塊錢左右一瓶的低檔酒,又消費不起10多塊錢以上的酒,因此其消費重點就放在了中檔但是新鮮度高的啤酒。而要提高新鮮度,就必須做到地產地銷。
中國的分銷體系一直沒有做到全國統一,各個地方都有自己的一套運輸、倉儲體系,而且費用高昂。如果通過這樣不完善和不成熟的分銷體系,將會影響到企業的盈利能力,甚至會出現對地方市場失控的情況,所以企業把廠設到消費市場,就可以繞開分銷體系落後的束縛,加快產業集中的進程。
不論是青島啤酒還是燕京啤酒,都面臨著市場拓展和資源瓶頸方面的越來越嚴重的束縛。而啤酒市場也要求龍頭企業去適應消費的新鮮性要求。不走出去,也許可以苟安於一時,但是將來所付出的代價將是沈重的,所以青島啤酒和燕京啤酒要生存發展,就必須進行生產能力的異地擴張。
中國啤酒龍頭企業有必要采用兼並重組的擴張方式
地方消費者認識和認同新進入的外地廠家的產品需要一個很長的過程,尤其是心理上的轉變需要過程。
地方的銷售渠道和銷售終端也會對外地廠家的產品持觀望態度,不會馬上與該品牌建立合作關系。外來品牌帶來的激烈競爭會使原地方品牌利潤趨薄甚至虧損,在中國,這極有可能引起地方政府的乾預,外地廠家必須考慮如何化阻力為動力。
啤酒龍頭企業在異地擴張中采用兼並重組的辦法不但取得了地方政府的支持(很多地方政府都給以免稅、停息等優惠政策),還獲得了地方的品牌,這樣可以使自己的產品低成本、快速地進入地方啤酒消費市場。
一旦第一家外地啤酒廠商通過兼並重組進入地方市場後,它所獲得的地方品牌、地方銷售渠道和地方政府的支持將大大提高行業進入壁壘,異地擴張的領跑者的優勢之一就體現於此。
啤酒龍頭企業的兼並重組行為已經成為整個啤酒業結構變遷的重要驅動因素,啤酒行業的游戲規則也隨之煥然一新。因此,我們必須用動態的眼光來看待和評價這些兼並重組行為,而不能再沿襲以前畫地為牢的經營思路。這種擴張中必然有風險,而機會和收益也與之相伴。
管理和技術輸出是兼並重組成功的保證
地方大多數啤酒廠都面臨著資本積累不足,技術需要更新換代和管理模式亟待創新的問題。不如此則早晚會在日趨激烈的競爭中敗下陣來,因此與啤酒龍頭企業合作,得到其資金投入和管理技術支持成為了這些地方啤酒企業的首選。
香港的中策就曾經在中國大肆收購啤酒廠,組成啤酒集團到加拿大上市。由於中策本身並不是一家啤酒公司,也沒有得到啤酒公司的合作支持,所以在市場選擇和開拓,啤酒技術保障方面都得不到支持,因此,這種並購———包裝———上市的資本運作方式,可以使企業在短期內從資本市場上淘金,但是不能長久地在產品市場上生存和發展。
青島啤酒在其市場擴張的初期並購了揚州啤酒廠,然後簡單地將商標換成青島啤酒品牌,市場對此舉的負面反應極大,青島啤酒最後也未能將這種影響消除,只能將該廠的控股權出讓了事。
北京的五星和三環啤酒公司的原投資方美國亞投的背後還有美國的第二大啤酒企業———米勒公司,該公司只是通過亞投間接參股,最後這兩家公司連年虧損,只能被收購。達能在並購樂百氏之初也曾經許諾不變經營班子,但是在樂百氏的發展放緩之後也不得不參與到企業的經營中去,任命新的管理層。
在啤酒業裡,地方啤酒廠商在市場上並不佔太大優勢,絕大多數地方啤酒廠還處於低水平的發展階段上,從產品質量標准,管理等方面都需要得到提高。僅僅對他們進行資金投入,而不實實在在進行經營管理和技術改造,是不可能使其在競爭激烈的啤酒市場裡站住腳的。
成熟的市場提供低成本擴張的機會
在擴張中花錢買生產能力,再通過管理和技術輸出和市場營銷來擴張市場份額相對便宜,而花錢買市場份額最貴,先人一步的擴張者會因為時機的正確把握而受益匪淺。
青島啤酒在並購初期主要是根據被購並企業的具體情況,分別采用破產收購、政策兼並、控股聯合三種方式,這樣可以在佔領市場制高點的同時最大限度地降低購並的成本。
圈地後期的啤酒業並購成本將會逐漸提高。青島啤酒在福建收購已經被新加坡第一家食品公司改造成功的啤酒公司就采用了溢價方式。華潤為了獲得四川市場份額而投入10多億買下藍劍,目前四川是每瓶啤酒不足1毛錢的微利市場,華潤要在15年的投資回收期內將10多億收回,將在品牌、質量、檔次和銷售方面經受嚴峻的考驗。
青島啤酒對外資的一系列並購和參股中『順手牽羊』地獲得了先進的設備為提高產品檔次獲得了廉價的籌碼。
整合的關鍵是人
整合的關鍵是人。以青啤的做法為例,每個企業派駐包括總經理、工程師、財務總監在內的三名高級人纔,40多家企業就要100多名高級人纔,同時還需要培養和鍛煉出一只或幾只銷售隊伍。整合的難度很大程度就來源於此。
整合中出現的主要問題是市場份額和銷售收入增長,而利潤增長跟不上。原因在於管理和市場促銷費用在整合初期最高,而在整合末期纔會逐漸回落。但是一旦在當地遇到強烈的競爭,導致整合成本無法從收入和利潤中得到彌補,那麼並購的結局將不會很美妙。青島啤酒曾經靠強大的市場營銷在鞍山市場擊敗了華潤,但是當華潤也開展大規模的營銷反擊時,青啤卻敗下陣來,這樣前期的巨額促銷投入可以說是打了水漂,這個例子凸顯了並購中的風險。
盡管目前一些啤酒龍頭企業品牌的知名度很高,但是其市場佔有率及生產布局仍不足以使其成為真正的啤酒品牌,龍頭企業必須在對兼並重組中所形成的品牌系列加以戰略性的管理纔能形成自己真正的全國性品牌。
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