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三株口服液從1997年的30億左右銷售額(外界流傳的八十億乃重復計算的結果)滑落至1999年的一兩個億,只經過了一年左右的時間,如此巨大的落差可以用雪崩來形容。就像三株的成功因素被簡單地概括為『農村包圍城市』一樣,三株的崩潰被眾人歸結為『常德事件』。然而,一個偌大的企業集團輕易被一個事件摧毀,肯定是其管理層累積起來的諸多矛盾的總爆發。一個曾經的三株人將為我們揭開這個企業集團內部許多不為人知的內幕,而正欲東山再起的三株也只有直面過去,纔會有將來。
雖然,我們不知道腦白金還能依靠多久,但史玉柱傳奇般的復出鼓舞了許多人,特別是曾經當面教誨過史的吳炳新。所以,近來傳出三株欲重新創業的消息便是很自然的了。
靠獨創的營銷模式起家
從宏觀上說,當年三株的成功,用吳炳新兒子吳思偉的話說:是國家管理不到位,醫療市場不開放的產物,同其它醫療保健一樣,是國家過渡時期的畸形產物(大意如此)。從微觀企業層次上說,三株的成功得益於其獨特的營銷模式,其首創的『電視專題+傳單直遞+活動策劃』的營銷戰術組合,迄今為止仍是許多保健品和OTC產品的致勝法寶。當年一批血氣方剛的年青人用常人難以想象的熱情和毅力將三株模式發揮極致,成為迄今為止仍無其他企業能逾越的保健品行業的一座巔峰。
掉入多元化陷阱
三株當年的核心競爭力是『宣傳手段+龐大的終端網絡』。三株口服液盡管有高科技的外衣,但其實只不過是一種很普遍的OTC產品(雖然名為保健品)。從1994年到1997年,三株口服液始終是公司唯一的主打產品,在1996年企業達到一個頂峰後,雄心萬丈的吳氏父子頒布了向『國藥"、醫療器械、保健食品、化妝品四大產業進軍的號角,應該說,三株當時倒能算不是『盲目多元化』,但是,三株只有大量的營銷人纔,生產作業管理、產品研發、企業兼並等各種領域的人纔嚴重缺乏(狂熱中的三株人是不可能認識到這一點的),所以最終還是掉入多元化的陷阱,具體表現在新產品質量異常不穩定、企業兼並屢屢被騙等事件上。
如首先上市的三株賦新康(保健藥品)由於是企業領袖親自發明的,在狂熱和馬屁的共同作用下,竟將產品定位於『治療癌癥"這一現在看來笑掉牙的功能。最可怕的是,習慣於大鳴大放大手筆的各級營銷乾部面對這種專業性極強、目標狹窄的產品根本無法施展拳腳。接著上市的是化妝品,習慣於保健品運作的三株人根本找不到感覺。一時間,狂妄的三株人面對新產品的挫折一片茫然。
管理層地震
在此企業轉型的最關鍵時刻,企業的核心層爆出兩起震撼性事件,一是董事長兼兒子吳思偉與總裁兼老子吳炳新公然反目,吳思偉率部分親信前往首都北京建立三株新事業路德公司,總裁吳炳新留守濟南三株大本營。另一件大事是由於新產品進展緩慢引發高層矛盾,為三株發展立下汗馬功勞,屬創業元老的兩名資深副總裁先被閑置,進而被掃地出門,與杯酒釋兵權不同的是,被驅逐的元老竟然被要求收回本極簡陋的住房和坐車。偏偏此二老桃李遍天下,大部分的省級總經理、子公司經理均出自此二老門下,老板的自大與寡恩,二老的狼狽驚醒了癡迷於三株事業的上上下下,使彷徨的三株人陷入了極度絕望和失落之中,三株引以為傲的團隊精神造成了團隊的集體迷失。
狂熱的領袖並未認識到企業團隊中或明或暗的迷失情緒,相反地,敢於頂撞的元老的離去使領袖耳根清靜,不應該在企業存在的佞臣們的歌功頌德使之對其它高級乾部亦心存猜忌,而無視現實的目標和鼓吹更使各級乾部失望。
此時,從三株帝國中蘇醒過來的的三株人放眼世界,竟然發現自己是那麼地炙手可熱,紅桃K、養生堂等等保健品藥品的後起之秀以來者不拒、昇官進級的誘惑使三株優秀的乾部開始流失,而且就像股市崩盤時的身不由己,幾乎沒有時間考慮走或留的問題,只要條件合適,大部分人都選擇了離開。
曾經縱橫天下創造了保健品營銷奇跡的三株軍團,差不多已成為由公交車上需要照顧的老弱病殘孕留守的隊伍。在為社會和競爭對手培育了一大批人纔後,三株帝國甚至沒有發出一聲咆哮就悄然倒塌。
應該反思什麼
綜觀三株來時路我們可以推斷,三株再次創業必須要反省的這麼幾點:
●當年三株奇跡是怎樣產生的?在新的市場環境下,哪些成功經驗可以借鑒,哪些必須堅決地放棄?
●三株為何迅速墜落?
●三株品牌還有多大的價值?如何利用好三株品牌?
●繼續使用三株品牌有哪些問題需要解決?比如,品牌如何活化?
包括吳炳新兒子吳思偉在內的管理層齊齊棄走三株,對當時已陷入多元化困境的三株集團來說,是一記『奪命拳』。
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