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惠普於去年9月提出收購康柏後,公司內部支持派和反對派的爭斗迅速昇溫,在本月19日,惠普的股東將就合並問題進行投票表決。惠普將何去何從?人們拭目以待……
從惠普公司內部看,對惠普和康柏之間的合並之所以存在支持和反對兩大爭論陣營,關鍵在於對合並的前途雙方各持己見。
支持派認為,並購有利於公司未來的發展。惠普公司和康柏公司的計算機銷售額分別佔世界市場銷售額的第二位和第三位,合並以後,可以降低市場風險,形成規模經濟,節省各種費用,從而使惠普公司的收益增加10%左右,股價上昇5美元到9美元。
反對派認為,並購不利於公司的發展。吸納康柏將帶來約20億美元的潛在成本,收購康柏將衝淡惠普賺錢的打印機業務,使惠普的收益減少10%左右,從而可能造成該公司的股票價格至少下跌5美元。
從理論上說,公司並購有眾多好處,然而,在實踐中,企業並購由於經濟、運營、文化等各方面的原因,導致並購企業不能如願地取得預定效果。據統計,1997年到1998年期間美國的企業並購案中至少有2/3的企業由於計劃和執行的原因,最終沒能給股東財富帶來增值機會。所以如何歸避其它企業並購案中的前車之鑒,成為這兩家公司目前面臨的關鍵問題。
管理風險。企業並購是為了提高資本運作效率,而管理是實現這種目標的手段,企業並購後隨著規模的擴大,管理協調工作的復雜性提高、難度增加,所以應隨著客觀經營環境的變化,及時調整企業的決策機制、組織結構、管理方式,提高管理者的素質。盡管惠普和康柏經營的業務相同,但雙方的管理風格相異。惠普公司的經理人員踏實、肯乾、能吃苦耐勞,而康柏公司的管理風格是靈活、反應迅速,合並後的管理模式必然面臨挑戰。
結構調整風險。企業並購從全社會看,是為了提高資源配置效率;從企業看,直接目標是提高總資產收益率。若要實現上述目標,須及時進行資產結構調整,實現資產迅速增值。如果資產結構調整內容不明確,企業並購也就失去了意義。在調整結構的同時,也應准確定位目標市場,尋找新的利潤增長點。惠普和康柏合並後,究竟是以惠普的打印業務為中心,還是以康柏的計算機經營業務為中心,需要管理層的決策,如果決策失誤,可能導致滿盤皆輸。
規模經濟風險。通過並購可調整資源配置,達到最佳經濟規模要求,有效解決專業化引起的生產流程分立,增強抵御風險的能力。但企業應考慮所進入行業的成長性和競爭的激烈程度,一般應從收購價格、目標公司主營業務收入、銷售毛利、資本規模、資產負債狀態、市場份額、盈利能力、員工數量、市場分散程度、經營領域等方面衡量。從規模經濟風險看,惠普和康柏合並後,能否實現計算機組裝成本的降低,關鍵取決於計算機零部件市場的供給狀況和避免人浮於事的管理。
企業文化風險。由於企業內外部的發展環境不同,經營理念、方式不同,使不同的企業形成了不同的企業文化。所以,在企業並購中除了存在著融資、債務和法規等風險因素以外,還存在著企業文化風險,即由於文化的不相容而帶來並購失敗。
從企業文化風險看,康柏公司相對而言是一個年輕的計算機公司,其企業文化更注重於以業務為導向,以快速地搶佔市場為第一目標,它的操作是靈活的、決策是迅速的。這在迅速變化的今天,是值得以穩健著稱的惠普借鑒的。
而惠普公司是一個具有63年歷史的公司,在長期的發展過程中,惠普積累及建立了深厚的文化底蘊———惠普之道:惠普擁有受人擁護的誠信之道,忠誠地對待客戶使惠普自成立以來一直保持著贏利。惠普員工善於從經驗中吸取教訓,不斷地創造新產品,其熱心變革的創新精神和不屈不撓的必勝意志,使惠普之道得以延伸。如果能相互取長補短,發揮優勢,文化融合不會成為並購的障礙。
為克服管理風險、結構調整風險和規模經濟風險,惠普公司和康柏公司進行了精心的准備。根據惠普公司機構股東服務中心透露,惠普和康柏公司已經投入了50萬個人工時,確保它們的合並成為有史以來計劃最完備的合並案。
惠普和康柏研究部門的管理者對合並後的前景較有信心,他們稱,如果兩家電腦巨頭的合並下周獲得股東投票批准,兩家公司發展上作出的努力將會相互吻合。
惠普公司一位負責研究工作的高級副總裁告訴記者,合並後的公司將擁有極其強大的項目開發能力,能夠開發從64位Itanium服務器到Linux操作系統的所用技術。康柏公司的首席技術官羅伯遜補充道,兩家公司看好合並後的研究能力。
據說,惠普計劃將康柏的4個實驗室和自己的7個實驗室合並在一起,並計劃在研發上花費大約40億美元。由於兩家公司在許多相同的市場和技術領域都有建樹,所以合並這些實驗室會加強兩家公司在這些方面的研究實力。
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