去年底，德意志銀行的40位高層經理在法蘭克福附近一家城堡改建成的酒店開會。這次會議專門針對德國企業中的傳統進行反思：冗長乏味的講話，求同不存異的公司管理委員會。

這一次會議與以往不同。在會上領導德意志銀行基金管理業務的前美林公司銀行家邁克爾·菲利普對該銀行的運作方式提出尖銳批評。據與會人員說，他當時表示，管理理事會應當解散，包括他本人在內的所有委員會成員應當辭職，而讓位於一種清晰的、美國式的分級領導體制，這種方式能讓老板進行決策並承擔責任。這是德意志銀行自去年在紐約證交所上市並采用美國會計標准之後，在背離德國傳統的道路上又邁出一大步。

據稱，54歲的瑞士人約瑟夫·阿克曼將於今年5月接任德意志銀行管理委員會主席一職。他已開始精簡管理結構，把盎格魯-撒克森做生意的方式凌駕於陳舊的德國方式之上。為了便於決策，管理委員會成員從8人減為4人。

雖然德意志銀行的總部仍設在法蘭克福，但業務中心已轉到倫敦和紐約的交易室。德意志銀行從90年代中期開始揮師進入承銷、交易和並購領域，這些努力可以說已經取得一定的成功。這些油水十足的業務一直由美國和瑞士銀行把持。德意志銀行在90年代末期的牛市涉足利潤豐厚的美國證券業，這也促使其逐漸擺脫德國出身的痕跡。去年其投資銀行業務的收入超過了高盛集團和摩根士坦利的利潤。1995年，當德意志銀行的投資銀行業務起步時，70%的投資銀行收入來自德國，去年則有80%以上的收入來自德國以外的地方。

重塑努力使德意志銀行內部關系相當緊張。根據德國企業法，管理理事會成員可以否決理事會主席。文化上的大分歧依然存在，特別是在法蘭克福和倫敦的業務之間。阿克曼的權威來自銀行倫敦分行的贏利能力。過去4年裡，阿克曼借用這些贏利建立起了投資銀行業務。這也為他接任法蘭克福的最高職位鋪平了道路。與銀行現任老板羅爾夫·恩斯特·布羅伊爾相比，他在詼諧和領袖魅力方面稍遜一籌。

德意志銀行涉足投資銀行的戰略是在上世紀90年代形成的，而阿克曼邁出的第一大步則是在1998年，當時他關閉了在美國的投資銀行許多失敗的擴張業務。然而，那年倫敦交易業務贏得了很高的利潤，使得銀行能夠再次敲開美國市場的大門。在1999年初完成的一項交易中，德意志銀行出價100億美元收購了美國信孚銀行。參加收購談判的布羅伊爾在最近接受采訪時說：『(收購信孚銀行)帶來的與其說是日常業務的轉變，還不如說是觀念上的轉變。由於收購了信孚銀行，在我們銀行中多了另外一種文化，這不單單發生在美國，還發生在歐洲，甚至在德國本土。』其他管理人士的解釋則更直接，信孚銀行可能不是一個出色的經紀機構，但它使德意志銀行在股市歷史上最大的一次牛市開始前進入了美國證券業。德意志銀行的投資銀行業務的利潤也從1998年的13億美元提高到2000年的37億美元。

結果，德意志銀行的投資銀行家們再也不與外來者對著乾了。他們現在為銀行創造了60%的利潤，開始發出自己的聲音。權力的轉換給布羅伊爾帶來了麻煩，當初他是作為改革者，但布羅伊爾的各種直覺對倫敦的交易員來說太保守了。2000年，布羅伊爾宣布與德國第三大銀行德累斯頓銀行合並。由於許多問題難以解決，這起被媒體炒得沸沸揚揚的合並案就這樣告吹了。

2001年初，布羅伊爾又殺了回來，平衡的重心從證券部門移了回來。他親自掌控一個集零售銀行業務、私人銀行業務及資產管理業務於一體的新部門，他預計這些業務會驅動整個銀行的增長。他說，來自投資銀行業務的收益將出現持平。但實際情況恰恰相反，由於新部門雄心勃勃的僱傭政策導致成本昇高，而該部門的主要客戶———德國的散戶投資者購買股票和基金較以前更少，最終導致該部門利潤銳減。

德意志銀行投資銀行部門在與一些老牌公司的競爭中贏得了大公司的諮詢業務。根據市場調查公司湯姆森金融的數據，德意志銀行在去年的美國並購業務中只佔第7位，它在全球並購業務佔第8位，比2000年的第12位前進了一大步，但德意志銀行仍需要努力趕上。

可是，許多投資銀行家失去了對布羅伊爾的信心，抱怨他的私人客戶服務部門造成了德意志銀行股票差勁的表現。去年該銀行股票價格下降了30%，跌到70歐元以下，而不是管理層所期待的能夠上漲至100歐元以上。

幾個月後，阿克曼就會成為老板，投資銀行家們對此都急不可待。去年底，一些人甚至敦促阿克曼組織一群人反對布羅伊爾，稱他們馬上就需要決策果敢的領導。阿克曼避開了有不忠表現的潛在危險，並在去年11月的一個會議上說，他企圖推翻布羅伊爾的傳言是『胡說八道』。相反，他會在不冒犯布羅伊爾的情況下繼續前進。