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2月28日,海航490萬美元入主柬埔寨國家航空公司曝光。如果說這一消息頗讓民航業人士感到意外的話,那麼這天下午,專門為海航重組新華航空一周年而舉行的研討會上透露的一組數字,則更令到會的經濟學家吃驚不小。
這一串數字是:
——資本結構明顯改善。重組改制後的新華航注冊資本由150萬增至18.3億元;資產規模達到36億元,比2000年同期翻一番;資產負債率由重組前的98%下降到47%。
——綜合實力逐步增強。實現年運輸總周轉量2.21億噸公裡,比2000年增長42.28%;旅客運輸量達到160萬人次,比2000年同期增長30.77%;貨郵運輸量為1.7萬噸,比2000年同期增長28.52%;獲得45條新增航線的經營權,比2000年同期增加104.6%。
——經濟效益顯著提高。實現運營收入14.9億元,比2000年同期增長42.49%;實現利潤6894萬元,較2000年同期增長淨額1.01億元,徹底甩掉了自開始營運以來長期虧損的帽子。
僅僅一年的時間,重組到底怎樣盤活了新華航空?海航究竟給新華帶來了什麼?本報記者采訪了新華航空公司執行總裁趙忠英。
南航最早曾進入新華航重組的視野,但最終新華航選擇了海航
記者:早在1992年8月新華航就已經成立,總部設在北京,先後掛靠在國家經委、國家計委,公司擁有9架波音737飛機,在國內14個大中城市開闢43條航線。應該說新華航自身擁有一定優勢。為什麼會出現長期虧損,以至於後來不得不進行重組?
趙總:新華航作為一家傳統的國有企業,雖然經過8年的艱苦創業,由一個僅有150萬元資本金的航空銷售服務公司逐步發展成為一家具有一定規模的航空運輸實體,而且在國內航空運輸市場中佔有一定的份額,並保持了良好的飛行安全記錄。但是由於沒有建立起產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度,導致新華航經營機制僵化,管理方式粗放,加上資本金的先天不足,致使新華航的負債率高達98%,沈重的負債不僅削弱了新華航的競爭能力,而且使企業的經營發展舉步維艱。
生存和發展的問題,使新華航面臨著成立以來最為嚴峻的考驗:通過何種形式纔能謀取最快的發展?怎樣擺脫沈重的負債?如何把新華航打造成為國內一流的航空運輸企業?——必須按照現代企業制度的要求,重新構建企業的運行、管理、經營模式,通過重組改制使新華航真正走出困境。這是神華集團決策層領導對新華航新任領導班子的明確要求。
記者:新華航空是怎樣選擇重組企業的?聽說最早南方航空曾經走進新華航空的視野。
趙總:當時,新華航空等待重組的消息傳出以後,各大航空公司紛紛各種途徑找來,希望通過兼並重組擴大其市場份額,進而成為中國民航業的巨無霸。但新華航空認為,國內大的航空公司雖然有實力,但管理機制仍然落後,有的公司還出現虧損,這些公司無論從經營機制、人纔,還是從資金、技術方面,都不能滿足新華航空的擴張需要。新華航空公司本身就是一個國有企業,而這些大的航空公司也是國有企業,一個國有企業與另一個國有企業進行重組,很難改變新華航空公司的經營狀況。
在尋找重組伙伴的過程中,南方航空公司的確曾引起新華航空的注意,同時南方航空公司也對重組新華航空表現出極大的興趣。然而,兩家公司在是否保留『牌子』的問題上達不成一致意見,南方航空認為新華航空並入南航後不需要保留牌子,而新華航空堅持認為自己的牌子不能去掉。就在新華航空公司對國內幾家大的航空公司提出的重組條件感到不大滿意時,中國民航業新銳——海航出現在新華航空的面前,並最終使新華航空的命運發生了實質性的變化。
記者:新華航空為什麼選擇海航?
趙總:因為海航和新華航空有太多的共同語言。海航幾乎是與新華航同時起步的企業,面臨的困難、環境、機遇都是一樣的。但是,海航始終堅持『發展是硬道理』的思想,依托海南經濟大特區的政策優勢,利用各種積極因素為企業的生存與發展創造有利條件。在經濟特區建設初期,抓住中央允許地方經營民航業務的機遇,組建成立了海航;抓住深化改革、允許股份制試點的機遇,對公司進行了股份制改造;抓住擴大開放、放寬外資准入條件的機遇,為企業發展引進了第一筆外資。隨後,又抓住建立現代企業制度的機遇,創新了企業的體制、機制和制度;抓住經濟結構戰略性調整的機遇,進行行業重組,進一步優化了生產要素的組合。
1993年5月2日,海航正式投入運營,創造了國內航空運輸企業當年運營當年盈利的記錄。如此驕人的成績,加上成功控股經營中國第7大航空港-海口美蘭機場,圓滿完成長安航空有限責任公司重組改制的經典事例,以及海航先進的現代企業管理制度、中西合璧的激勵機制、以市場為導向的經營理念和科學高效的運作模式,是促使神華集團決策層決意與海航集團合作重組中國新華航空公司的重要因素。
新華航重組迎來『三贏』局面
記者:新華航空與海航使如何確立的重組方案?經過一年的時間,重組是否達到了預期的效果?
趙總:重組後的中國新華航空公司將按照《公司法》的要求,組建為規范化的有限責任公司,注冊資本為18.3億元,其中海航以2架波音737飛機的實物加3億的現金方式,共出資10.98億元,佔注冊資本的60%;神華集團以承接新華5.82億元負債、新華淨資產作價1億元,以及新華首都機場基地後續追加0.5億元的投資方式,共出資7.32億元,佔注冊資本40%。
至於重組的效果不是達到了預期,而是超過了預期,因為重組後出現了一個『三贏』的局面。
新華通過重組,一方面從根本上解決了資本金先天不足的問題,達到了增資減債、擴充運力、實現持續發展的目的,前面我們公布的數字就是最好的證明;另一方面新華引進了海航先進的管理理念和管理模式,建立了符合現代企業制度要求的運行機制,激發了企業的生機和活力,使企業的管理水平和競爭能力得到實質性的提高。
神華集團通過這次重組,不僅使自己的子公司走上一條可以快速、持續、健康發展的道路,同時也使集團的資產結構和多角化經營格局得到進一步調整優化,為實現國有資產的保值增值奠定基礎。
海航集團則可通過資本運營迅速擴大企業經營規模和發展空間,特別是獲得了新華航空在首都機場和天津機場的運營基地以及全國重要城市的50多條航線,進一步增強了集團的核心競爭力,向實現大集團戰略目標邁進非常關鍵和重要的一步。
企業重組能否『少換人,多換思想』
記者:『穿新鞋走老路』、『換湯不換藥』的現象在重組企業內會經常發生。新華航空在重組過程中是如何具體操作的?
趙總:新組建的中國新華航空有限責任公司由神華集團、海航集團、海南航空股份有限公司共同出資組建,實現了投資主體多元化,產權結構合理化。長期困擾新華航的政企不分、政資不分的問題得到有效解決,企業法人財產權落到實處。中國新華航空有限責任公司作為法人,企業實現了自主決策,自主經營,自負盈虧,為新華航進一步深化企業內部改革奠定了基礎。
重組後的新華航嚴格按照現代企業制度的規范要求,成立了董事會、監事會、執行層『三權分立』、職責清晰的管理體制,實行董事會領導下的執行總裁負責制。董事會代表股東行使最高決策權,監事會代表股東和員工利益行使監督權,執行層受聘董事會負責企業資產經營與組織管理,形成了決策、監督、執行、管理之間相互制衡、相互約束、權責分明、各行其職的法人治理結構,為徹底轉換企業經營機制奠定了基礎。
本著『精乾高效、系統優化、對口銜接、資源共享』的原則,按照海航的管理模式和組織體系對公司內部機構進行全面的改革。二級部門由原來的22個精簡為8大職能部門,保留和充實了飛行、市場、維修、運行和生產支援部等5個部門,將其它職能歸並到辦公室、計劃財務部、人力資源部3個部門。此外,為強化整體運作的資源優勢,突出主業,降低管理成本,將規劃、審計、法務、采購、基建等職能以及所屬開展多種經營的子公司全部剝離並入了海航集團相關對口單位。通過改革,公司在運營方面形成了由生產運行中心協調四大部門,由機關三大綜合部門支持和保障五大生產部門的運行模式,形成了一個層次清晰、職責明確、權力到位、反饋靈敏、運轉高效的組織體系和管理流程。
記者:在企業重組的具體操作中,最關鍵同時也是最不容易處理好的問題就是『人』的問題。前不久,湖北的三家企業甚至發生了企業員工殺害企業領導人的事件。而在海航的企業文化中,一本《中國傳統文化導讀》被『俸若神明』。請問新華航空在企業重組過程中是如何移植海航的企業文化,並處理好人的問題的?
趙總:新華航參照海航的標准,制定了一整套嚴格的員工上崗競爭、晉職、晉級和獎勵制度,使員工在增強緊迫感、危機感的同時,充分激發員工勤奮學習、努力工作、求真務實、無私奉獻的精神。現在新華航內部競爭上崗、擇優聘用、能者上、平者讓、庸者下的用人機制基本形成,一些不思進取、難以勝任崗位要求的中層以上管理乾部被解聘原職務,調整到一般工作崗位,一大批年富力強、業務素質高的管理乾部脫穎而出。重組至今有1118人按新崗位的設置重新聘任,83名符合內退條件的人員按政策辦理了相關手續;企業平均年齡由重組前的35歲降至31歲,本科學歷由過去的16.36%上昇為19.06%,人機比由過去的141:1降為109:1,人員結構得到優化。
在企業重組改制過程中,資產和業務的整合,往往要比員工之間的思想融合容易一些。但是恰恰就是後者,對企業重組的成敗起著重要作用。
新華航要全面完成重組改制的目標,僅僅依靠制度等剛性的約束是不夠的,必須借助一種理念和精神的力量。因此,新華航空本著『多換思想,少換人』原則,新華航通過專家授課、領導講解、交流座談、參觀學習等有效形式,先後組織
8期共計1320人次之多的企業文化培訓。海航集團董事長陳峰親臨新華航主講中國傳統文化和海航企業文化,集海航企業文化精粹為一體的《中國傳統文化導讀》、《海航管理乾部必修讀本》、《海航集團員工守則》等讀物成為全體員工的必修讀本。通過吸收海航先進的企業文化,新華航員工的思想觀念和精神面貌發生了深刻變化。在重組改制之初,員工普遍感到發懵,有一種失落感;在新機制建立起來之後,員工普遍感到發慌,有一種緊迫感;在逐漸適應之後,員工奮發有為,普遍有了一種成就感。人的思想觀念和行為方式的轉變往往是很艱難的,特別是在北京這樣一個有著特殊文化背景的環境中,讓一名班車司機堅持做到在車下等候迎送並為乘務員開門提包,這在過去的新華航下是很難想象的,但新華如今做到了。
記者:據我所知,海航的工資標准是較高的,重組後新華航在這方面有什麼變化?
趙總:重組後的新華航,打破了傳統的工資分配制度,建立了有效的激勵與約束機制,充分調動了全體員工的主動性、積極性、創造性。重組以前的新華航,沿襲傳統的工資分配制度,員工吃企業的大鍋飯,企業吃國家的大鍋飯,導致員工工作的積極性不高,主動性不強。重組以後,新華航建立起靈活、有效的績效工資制度,打破傳統的、單一的等級工資界線,推行按管理、經營、技術、生產分系列,按層級崗位定標准,向重點崗位傾斜的員工薪酬制度。根據能力定崗位,依據業績定工資,有效地激發了全體員工的工作熱情,提高了工作質量和效率,為企業扭虧為盈創造了條件。重組後新華航員工收入大幅提高,人均收入增長了74.84%,其中飛行員、乘務員分別增長了280.1%、110.1%,機務、航務人員分別增長了49.8%、37.9%,其他人員平均增長了20.2%。
重組前,新華航天津飛行大隊先後有40餘名飛行員曾主動要求調離,如今他們不僅打消了這個念頭,而且在飛行任務更加繁重、標准更加嚴格且長期駐外飛行的情況下,無怨無悔,始終保持著高昂的工作熱情。其他航空公司及空軍的飛行員了解到新華航改制的情況後,紛紛要求到新華航工作,經過嚴格審查挑選,現已新招100多名飛行員,為公司發展又增添了新的力量。
記者:員工如何評價新華航的重組改制?
趙總:此次重組改制的工作力度和影響之大、涉及內容和人員之廣、陣痛和反應之強烈,是新華航歷史上前所未有的。就企業而言,是一次痛苦蛻變的過程,就員工而言,是一次觀念轉變主動接受洗禮的過程。因為重組改制不僅關系到企業的生存與發展問題,更為重要的是,涉及到全體員工的生活質量、生存環境、價值取向等敏感問題。特別是後者,對新華航重組改制後,能否繼續保持可持續性發展將起到重要作用。
前不久,新華航在1390名員工中進行了一次大規模的問卷調查。其中對新華航此次重組改制工作表示滿意的達到96.2%,位居各項調查內容的支持率榜首,這不僅反映了絕大多數員工擁護和期盼改革的心態,同時也表現出對重組改制工作的理解與支持,並且對新華航重組改制的成果給予了積極的肯定;95%的問卷顯示新華航重組改制後,員工工作的積極性、主動性、創造性和精神面貌較以前發生了明顯變化,此項支持率排名第2。
問卷調查證明,此次新華航的重組改制工作,不僅代表了絕大多數員工的根本利益,反映了全體員工的真實意願,得到絕大多數員工的真心擁護;而且員工對重組改制的心理承受力明顯增強,企興我榮、企衰我亡的意識基本形成,對新華航今後的發展表現出極大的熱情,這些正是新華航擺脫困境、實現騰飛的內在動力。
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