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進入上世紀90年代以來,隨著金融自由化、金融電子化和金融國際化的發展,金融領域的競爭日趨激烈,面對前所未有的壓力,國際商業銀行掀起了一場如火如荼的銀行戰略聯盟運動,這已成為國際銀行界普遍的戰略思維。
銀行戰略聯盟旨在以變求生存
銀行戰略聯盟,就是指銀行追求超越自我的戰略創想,力求打破銀行長期以來呆板、繁文縟節的組織,通過戰略聯盟建立一個以資源為基礎的虛擬式組織,由許多不同的企業各自專門負責整個銀行業務流程中具有比較競爭優勢的幾項作業,並通過彼此之間的合作,完成全部的經營結果,以取得基於集團的合作競爭優勢。銀行戰略聯盟的興起既是外部環境變化的要求,也有其自身的動因。
銀行業的核心競爭力大為削弱環境的變化對銀行業最重要的影響是銀行喪失了它們傳統的核心競爭力。在目前的環境下,對於想進入銀行業的新的競爭者而言,只需它們能夠以更低的成本提供競爭銀行產品或次級構成即可。新的競爭者不再被要求提供全方位的金融服務或者完成生產某種產品時的所有程序。
銀行的利差收入持續下降從銀行資金供給方面看,由於金融市場上高回報、高流動性的投資品種不斷出現,大量的資金流向金融市場,迫使銀行不得不提高存款利率。從銀行資金需求方面來看,由於信用評估的發展和信息披露制度的強化,大大提高了信息的可獲得性,這使得廠商能較容易以較低成本在資本市場上融資,迫使銀行的貸款利率不斷接近市場融資利率水平。對銀行資金供求雙方競爭的壓力迫使銀行的利差收入持續下降,這使得銀行尤其是中小銀行面臨巨大的生存壓力。
全能型、契約式經營成為銀行業主流模式
面對巨大的競爭壓力和變化的環境,歐美的銀行業正力圖使自身的功能多元化,重新界定它們的行業范圍。在歐洲,金融機構之間的融合已成為時代潮流,保險、投資銀行、基金管理、券商以及銀行業務被集中於一體,打破了不同金融行業之間的界限。在全能型銀行發展的同時,另一種跡象正在出現,即契約式銀行結構有可能成為金融業市場結構的一種新形式。
網絡銀行系統形成銀行業新的核心競爭力
面對新的市場進入者,大多數銀行都迅速組建了自己的網絡銀行和電子商務平臺,提供電子化的業務分銷和支付系統,形成業務處理自動化、綜合管理信息化、銀行業務網絡化的趨勢。網絡銀行的廣泛運用以及與傳統業務的結合,已經形成銀行業新的競爭優勢。
戰略聯盟提昇核心能力銀行戰略聯盟策略的運用不單是出於節約成本的一時權宜之計,而旨在集中銀行的有限資源,培育核心能力,同時,力求通過與合作企業之間資源的共享,為改進銀行價值鏈的每個環節提供更多的機會,並通過合作過程中的組織學習,從根本上改變銀行思考和運用技術的方式。總體而言,按照銀行與聯盟企業之間的合作程度不同,銀行戰略聯盟包含了三種策略:交易聯盟、職能聯盟和動態聯盟。
與外部服務公司的交易聯盟傳統上,銀行對戰略聯盟的運用多限於交易聯盟,即銀行以合同為基礎同企業簽訂的有關物品、設備的采購協議。銀行業務外包的主旨是要商業銀行有效運用自身核心能力,關注於戰略環節,而把一般性的業務交給外部服務公司去做。目前,美國68%的信用卡業務處理、10%的ATM處理均是由外部服務公司來做。美國最大的儲蓄賬戶處理中心也不屬於銀行,而是屬於非銀行的信息技術公司。外包已成為美國銀行業中有力的戰略杠杆,通過與外部服務公司結成戰略聯盟,美國商業銀行正在重新審視和確立自己的競爭優勢。
與其他金融機構的職能聯盟銀行之間的戰略聯盟讓銀行有機會進入本來沒有涉足的市場或從未從事的業務,每一成員可以主要發展其專門業務及向其他聯盟成員提供專業意見,擴大銀行本身的地理、產品服務及客戶范圍。例如,日本住友信托與大和合作成立日本最大的信托銀行,合作發展信托業務,專注於管理退休金資產。再如,新加坡發展銀行與美國道富銀行組成聯盟,為新加坡客戶提供信托基金服務。
另外,為了加強競爭力,市場上也開始出現由銀行和基金公司或保險公司組成的聯盟,充分利用自己的分銷系統來銷售基金和保險,並向客戶提供證券投資信息。例如,中信嘉華銀行和美國友邦保險公司、中銀國際和英國保險公司最近分別組成聯盟,進軍基金市場。總之,通過戰略聯盟,可以進一步增強銀行自身核心能力的輻射性,把剩餘的生產能力利用起來,使銀行的資源發揮到極致,滿負荷運轉。
與信息技術企業的動態結盟動態聯盟是最高級的合作關系,它與職能聯盟的主要區別在於涉及雙方的隱性資源,比如知識、技能和專業訣竅等,而職能聯盟則僅涉及合作各方顯性資源的交換和分享,如信息基礎設施等。可以說,動態聯盟是一種基於知識的聯盟,它主要強調的是如何運用技術快速變化所帶來的好處,對市場上不斷加深的競爭作出反應。
從技術角度講,銀行不可能站在技術發展的前沿,因此,與一流的信息技術企業結盟,便成為銀行充分利用信息技術的一條捷徑,這為銀行提供了接觸新技術的機會,有利於自身核心能力的培養。銀行與信息技術企業進行動態聯盟的最好方式便是通過電子金融建立虛擬聯合體,也就是把擁有不同關鍵資源的信息技術企業與銀行通過協議的形式,組成聯合經營體,將各成員企業的人纔、資金、技術、信息等資源有機地結合,以解決在研制新技術、開發新的金融產品等方面的困難。在技術開發領域,當信息技術企業與銀行的技術力量實行聯合、共同開發時,可以在技術開發這一基本活動中實現規模經濟,降低銀行研究開發費用,縮短開發周期,有利於銀行快速佔領市場。因而,這是一種『虛』而有實的聯合。推行『虛擬聯合體』的組織形式,就是要使銀行業在組織結構上、創利功能上進行一次革命。一個典型的例子就是匯豐銀行和香港電訊公司組成電子商貿聯盟,計劃為客戶提供網上管理及多功能智能卡服務。匯豐銀行的角色是提供更安全的互聯網付款門戶和網上購物支援服務,香港電訊則提供技術支援和通訊基本設施。匯豐銀行希望借此提高網上信用卡的交易量,並預期兩年內網上購物業務的總額將達到該行信用卡客戶簽賬總額的20%。香港電訊亦期望借此發展多媒體業務,增加收入。
又如,為了提高支票處理業務的效率,美洲銀行和IBM公司、KeyCorp公司結成戰略聯盟,利用影像技術和神經網絡技術來再造支票的提示流程,使得每一張支票在銀行收到之際即可以將影像傳至付款行,使付款行通過認定簽字後即刻作出付與不付的回復,從而大大減少支票被退回後再把已撥付款項扣回的風險。
由此可見,與信息技術企業聯盟,借重外部智力,重新設計銀行的業務流程,可以達到事半功倍,保證科學性與先進性。
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