放權其實早有端倪。

張勇向來倡導組織先行，驅動業務變化。他曾說過，商業設計和組織設計，是作為企業一號位不可推卸的兩大責任。其中，組織設計總結起來是四個字：縱、橫、分、合，“你要跑得快，就要分，你就變成縱向；你要沈淀經驗、沈淀知識積累，就要合，你就變成橫向。”

上任以來，張勇也一直在研究設計最適合阿裡當下情況的組織陣型，讓組織變得更加靈活、敏捷。早在2020年，張勇就在內部多次提出，以阿裡的體量和復雜程度，任何一刀切的策略都是極其有害的。

為此，他在阿裡推行了多元治理結構下的經營責任制。

去年，張勇在自己和20位事業群總裁之間增設了分管大總裁，戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別分管中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊。

一些具體的業務決策權，交由分管大總裁一級，每個作戰單元的責任、指揮官都十分明確，決策速度更快，組織也相對更加靈活。部門總裁的性質也趨向於“迷你CEO”，權力逐步被放大。

據《晚點LatePost》報道，接近阿裡的人士稱，多元化治理，是張勇親自設計的組織關系，為此，他思考了一年多，“所有這些改革都是鋪墊。今天我們在過去的基礎上，往前再跨一大步。”

去年，阿裡內部也掀起了一場效率革命，以期做到“上下同欲、左右對齊”。一方面是考核機制變革，阿裡把內部的KPI（關鍵績效指標）改革成OKR（目標與關鍵結果），從數據導向轉變為價值導向，上至張勇，下至每個員工，每個人都有自己設定的OKR，確保責任到人。

2022年尾聲，阿裡再次調整組織架構，張建鋒不再擔任阿裡雲智能總裁，張勇親自帶隊阿裡雲，張建鋒繼續擔任達摩院院長。

如今阿裡重組六大業務集團，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，對各自經營結果負總責，也讓“放權”的動作邏輯更加清晰，正如張勇總結：“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。”

阿裡巴巴歷史上，決定阿裡命運的數次戰略轉型昇級，也都是由單個業務的創新來驅動的。

2004年，支付寶從淘寶剝離，成為一家單獨的公司，之後長出了螞蟻集團。2011年6月，淘寶網一拆為三（一淘網、淘寶網和淘寶商城），由此長出了天貓。2012年7月，阿裡推出“七劍下天下”，由此長出了阿裡巴巴的外部電商生態。

2020年投資者日期間，時任阿裡巴巴集團CFO武衛公開表示：“根據分類加總估值法，市場對阿裡巴巴集團總體業務中的諸多業務板塊並未賦予應有的價值，無論是核心商業中的新業務，還是雲計算，以及在被投資公司中的股份價值，這些並沒有計入阿裡當前應有的市值內。”

換言之，阿裡內部諸多業務在當前阿裡的市值上都被低估。

目前，阿裡旗下的高鑫零售、阿裡健康、阿裡影業都已獨立上市。過去一年，市場曾多次傳出盒馬正單獨融資，阿裡雲、Lazada考慮單獨上市的消息。

在內部員工看來，阿裡雲、菜鳥、盒馬、高德等多個業務在垂直領域都是行業頭部，想象空間很大。

去年年底，阿裡宣布新一輪組織架構調整，其中最引人注目的變化，當屬張勇兼任阿裡雲智能總裁，並直接分管釘釘。此次張勇親自掛帥阿裡雲智能業務，可見雲計算已成為扛起阿裡下一段發展的希望。

張勇也在財報業績會上坦言，雲計算是阿裡面向未來的核心戰略之一，雲業務將更聚焦於客戶價值與服務，阿裡雲也將從五個方面進一步鞏固和加強市場地位：優化雲計算的性能和降低成本、建設和繁榮雲計算的技術和產業生態、與合作伙伴共同為客戶提供服務、與釘釘形成雲釘一體的服務、全力構建好自己的預訓練大模型並為市場提供好算力的支橕。

盒馬作為新零售業態也已經走向成熟，連續幾個季度業績表現突出。阿裡巴巴最新財報顯示，在2022年10月至12月，盒馬錄得雙位數的同店銷售增長。今年1月，盒馬CEO侯毅在內部信中透露，2022年盒馬高速增長的同時，主力業態——盒馬鮮生已實現盈利。

近兩年飛得最快的業務當屬菜鳥。根據阿裡2022財年第三季度（2022Q4）財報，菜鳥營收同比增長27%，依然蟬聯集團第一。不僅如此，菜鳥還幾乎不虧錢了。

蔣凡掌管的阿裡國際商務板塊在三季度持續好轉，營收同比大增18%，這個增速在阿裡各板塊中排名第二，僅次於菜鳥。尤其是國際零售部分（主要包括速賣通、Lazada、Trendyol及Daraz）本季表現強勁，營收146.44億元，同比增長26%。

中國數實融合50人論壇副秘書長胡麒牧向《中國企業家》分析，阿裡成功孵化出可以獨立上市的六大業務集團，不排除未來還有新的業務集團繼續孵化出來。

“阿裡的業務管控模式進入一個新階段，這是與他的巨大業務體量匹配的，有利於更好地發揮專業化優勢配置資源。”胡麒牧說道。

張勇表示：“希望阿裡巴巴未來能夠長出來若乾個上市公司，若乾家上市公司下面經過幾年又能夠再生兒育女，又出來更多的幾家上市公司。這樣阿裡巴巴的業務纔是真正在走向繁榮。”

Q：員工信裡面，你說這次組織變革是阿裡24年以來最重要的一次變革，怎麼理解這句話？

張勇：確實，這次變化之大，是阿裡24年的發展歷史上前所未有的，是生產關系變革最劇烈的一次。

今天的阿裡巴巴，多個業務覆蓋不同的領域，有的是消費者業務，有的是文娛類，有的是物流，還有了阿裡雲、平頭哥，以及to B相關業務，包括新公司瓴羊，等等。

對內，我們希望能夠讓這些公司真正面向市場，真正從頂層生產關系入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應加速。

對外，面對市場競爭的時候，業務能夠變得更敏捷。同時也讓員工心態有所變化，真正走向為自己的業務而戰，為自己所在的領域而戰。

我想，這是我們生產關系變革最重要的一個基礎。

2015年我們提出了中臺戰略，隨之帶來很多優勢，現在很多核心能力都是基於“大中臺、小前臺”而來。

今天，這樣的生產關系需要轉換。為了讓組織跑得更快，更好進入每個主營業務，讓每個業務形成閉環組織。這個生產關系變化之劇烈，挑戰之大，前所未有。

Q：為什麼選擇現在來啟動這次組織變革？

張勇：我今年開始的時候跟大家說了一個“進”字，公司要往前進展。我信裡也講到了，生產力的發展創造離不開生產關系。這個變化是我們這些年，尤其是2020年以後，一系列組織治理方式變革水到渠成的結果。

在過去幾年經營責任制、環路治理上，我們做了很多鋪墊工作。比如，從原來的headcount管理，改為過去兩年全面薪酬總包管理後，所有的管理者思考方式就不一樣了。

對很多已經環路化的公司來講，已經慢慢習慣了這個變化。因為他要自己承擔責任，自己做選擇，而不是說“缺資源，問集團要”“缺這個東西，聽集團的”，“等靠要”的思想會下降，主動性會上昇。

我們現在定“1+6+N”，“1”就是一個阿裡巴巴的上市公司主體，這個不會改變。6個大的業務集團，從0.5層變成真正的0層組織，為自己業務負全責。同時，實行每個業務集團、業務公司董事會領導下的CEO負責制，核心班子必須更好思考怎麼面對市場的問題。

今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應該怎麼面對瞬息萬變的市場環境，快速響應競爭對手的行動。我們在不同的領域，每個業務的周期是不一樣的。像今年淘寶已經20年，而新的業務像誇克、瓴羊、釘釘等，分別在不同的周期裡面。他們都很容易在市場上找到對標對象，他就應該按照這樣的思維邏輯來思考他的業務規劃，而不是說所有問題都圍繞著它是阿裡巴巴集團大家庭當中的一員展開。

今天我們有底氣跨出這歷史性的一步，讓組織變得更簡單、更敏捷，還是要從頭部入手。孩子大了還是要走出去，要獨立面對市場，這個我們來給他們做好支橕。無論是基於我們過去的積累，還是從市場客觀需要，都必須要走這一步。

Q：阿裡集團將來與業務集團、業務公司之間是什麼關系？

張勇：其實，我們旗下的每塊業務都是阿裡巴巴投資的對象，只不過原來養在自己家裡，現在讓他們獨立面對市場，跟我們要做外部的投資是一樣的。所以從這個角度上，集團運營的重心會發生變化。

未來集團的同學都要從這個角度來重新定位自己的工作，定位自己的職能。這個變化非常巨大。未來，我們會去強化每個業務集團的品牌，讓團隊對這些品牌產生歸屬感，讓客戶跟這些品牌產生聯結，阿裡巴巴集團更像一個大底座，做好支橕。

所以這次的變革下，我們強調阿裡巴巴集團與各業務集團和公司的關系中，不變的是這麼幾條：

第一，我們的使命——讓天下沒有難做的生意，對絕大多數業務來講仍然成立。

第二，願景。我們還是希望阿裡走出去的每個業務都能活102年，做102年的好公司。102年和好公司這兩件事情，應該是我們大家共同的追求。我想，好公司代表了一種社會責任，102年代表了我們必須持續創新，纔能活到3個世紀。這兩條是我們的底線，希望能夠堅守。

當然，因為不同類型的業務性質不一樣，團隊氣質不一樣，文化特質也會有明顯的差別。今天，在雲谷園區的阿裡雲的工程師文化，和在北京望京的我們的優酷影業同學的文化，已經有不同的文化氣質，今天必須面對這個現實、正視這個現實，並且大方地去接受這個現實，鼓勵多元化。所以在價值觀這一層，會更多地走向多樣。

前幾年我提八個字：敏捷組織，簡單文化。通過這次改變，真正的把前面四個字從頂層往前走一大步，但後面四個字從簡單文化，改成多元文化，我們要接受多元文化。

Q：你在員工信裡提到“具備條件的業務集團，保有融資上市的可能性”。這句話應該怎麼理解？具備什麼樣的條件就可以呢？

張勇：我想，大家對這句話都會非常關注。今天阿裡巴巴作為一個整體上市的公司，有多樣性的業務。縱觀全球的大型上市公司，有的體量比我們大；但業務如此多元多樣、跨度那麼大的，很少。從這個角度來講，多樣性的業務，與其放在一個鍋裡、一個上市載體裡端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。

上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的更高要求。我們希望能夠出來若乾個上市公司，而若乾家上市公司下面經過幾年又能夠再生兒育女，分出來更多上市公司。這樣，我們業務纔算走向繁榮，纔能解決一代又一代的員工“為誰而戰”的問題。我們希望大家都能為自己而戰，為自己所奮斗的事業而戰。

融資上市本質上就是市場檢驗。大到機構小到個人散戶，願意來認購你的股票，說明你的業務就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。

這個背後也解決了一個根本性的問題：大家不是為了完成績效聚到一起，而是共同做一項事業。事業是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。

客戶第一，員工第二，股東第三，這句話是不變的。真的能為客戶創造價值、為員工創造價值，股東就會喜歡，市場就會喜歡。最終市場是金鑰匙，用市場來檢驗。

Q：未來，業務和業務之間的合作跟協同關系會和現在有什麼不同嗎？

張勇：這是一個很好的問題。我想，這次的變化如果用一句話就是：公司大了以後，與其通過各種方式來鼓勵大家協同，不如真正用市場方式來雙向選擇。

當然在這個中間我們會定一些底線，比如上市公司合規的要求，財務報告制度、財務准則、上市合規的要求，必須要滿足。在此之上，我們更希望用商業規則、商業協議來實現合作。比如A公司正在用B公司的服務，如果B公司的服務好，將來他就繼續用。

最近這一段時間，我們在梳理各個業務之間的協作關系。還是強調大家能夠把互相的合作關系，以法律協議的方式固定下來。不能人一換，想法就變。為什麼？有違約責任。在內部我們要形成這樣一種嚴肅認真的關系。而不是，說的時候很好，一碰到問題，就發生扯皮的事情，再靠組織來協調。這個太沒有效率，這個要改變。