“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”2021年，丁世忠離這個目標又近了一步。

　　2020年，安踏全年淨利潤達51.62億元；阿迪達斯同期全年淨利潤約為33.14億元，安踏淨利潤首次超越阿迪達斯，目標劍指耐克。

　　安踏能夠從晉江一家不知名鞋廠發展成中國第一、世界前三的運動品牌，或許可以歸因為丁世忠個人的“好勝心”。他曾說，“從商業性格來講，我從小不管做什麼事情都很好勝，一定要比別人做的更好。”但更為重要的是，丁世忠總能在一次次危機中，主動思考，尋找機會。

　　安踏的第一次蛻變，得益於一場“危機”。

　　2008年奧運後，因為高估了市場對體育用品的需求，2011年全行業迎來了庫存危機，安踏也沒能幸免。

　　丁世忠意識到，安踏必須轉型：以消費者為核心，從品牌批發變革到品牌零售，推動整體運營管理模式的轉型。在之後的兩年裡，丁世忠走遍了中國所有地級市，在拉網式密集踩點後，他大刀闊斧地開始改革。

　　經過變革，安踏成為全行業第一家從危機中走出來的企業，業績和股價都在危機後再創新高，成為行業第一。“這次轉型，讓我們在之後的9年一直保持快速增長。”丁世忠稱。

　　在經歷2020年疫情危機後，2021年1月28日，丁世忠在安踏集團年度總結會上回憶起9年前的那場危機，不無感慨地表示，“每一次危機，企業都有機會看到發展中沒有被重視的問題，要抓住新的機會。今天，我們遇到的疫情危機也是如此。”

　　丁世忠深知，在疫情中如何變革，如何抓住機會，是一件非常重要的事。

　　“沒有這次疫情，也許有些管理問題很多年都不會被發現和重視。設想一下，如果10年之後再回頭看，當下疫情給安踏集團帶來的變化，我想會非常有意思。”對丁世忠而言，疫情只是讓“該來的”提速到來，讓安踏提前5年迎接了變革。

　　總結2020年，他將安踏取得的成績歸功於“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰略方針，這也形成了驅動安踏未來發展的三條增長曲線，即集團母品牌安踏，FILA引領的時尚運動群高品質增長曲線，以迪桑特、可隆體育和始祖鳥等國際品牌為主導的“高潛力”增長曲線。

　　2021年，恰逢安踏成立30周年，丁世忠提出了安踏集團2021年的三大必勝之戰：要成為佔領消費者心智的品牌、成為消費者心中首要提及的體育品牌；在數字化能力建設上，實現從經驗決策到數字決策的轉變；線上業務要在2020年高增長的基礎上進一步加速突破。

　　同時，丁世忠也更加堅持公司的全球化戰略，並定下2025年集團雙千億的目標。“安踏集團與亞瑪芬集團未來實現雙千億的目標，以及亞瑪芬實現5個10億歐元的發展戰略沒有動搖。”

　　30周年對於安踏意味著什麼？丁世忠是這樣回答的，“我們要在今年重新檢視集團的戰略，回答2030年我們能做多大？我們跟誰競爭？我們能成為誰？我們要思考這三個方面的內容。使命、願景、集團的核心能力、未來要承擔什麼樣的社會責任，這是我們30周年要思考和回答的問題。”

　　對丁世忠而言，成立30年的安踏，全球化征程纔剛剛開始。