11月5日，海爾創始人張瑞敏宣布辭任董事局主席，並受邀擔任新一屆董事局名譽主席。周雲傑接任並當選海爾新一屆董事局主席，受聘為首席執行官。張瑞敏執掌海爾37年，打造了一個全球化企業，創立了一個世界級品牌，首創了一個引領的商業模式——人單合一模式，締造了一種創客文化。
在當天的演講中，張瑞敏詳細闡釋了這一創新的傳承機制。
以下是張瑞敏演講內容摘編：
今天大會的議題是“鏈群合約價值循環”，全世界的企業除了我們以外，沒有用這個議題的。因為這個議題意味著，海爾已經不是傳統的科層制企業，而是一家生態型的企業。
經過很多年無止境的創新創業，我們已經搭好了生態型企業的框架，現在還要不斷向前進化。進化是無止境的。為了人單合一模式更好地發展，雖然還沒到原來為我設計的辦理退休的時間，但我決定今天辭去所有的一線職務，退居二線。退居二線後，集團的例會我還會照常參加，但是角色會發生變化。以前的會議，以我說為主，將來的會議，我以聽為主。“二戰”期間著名的美國將領麥克阿瑟在西點軍校的最後一次演講中說，老兵不死，只是淡出舞臺。今天，我也是如此。海爾的創業精神永不滅，但我會逐漸淡出舞臺。
一、“新”的傳承機制：生態型企業傳承
我們這種傳承新機制在全球是第一次，表現為兩個“第一”。
這是海爾創業37年以來主要領導者的第一次傳承。盡管37年來第一次傳承，但海爾始終與時俱進、不斷顛覆自我、不斷涅槃重生，這是很少見的。世界500強企業的平均壽命已經從過去的60年降到了現在的18年。海爾第一次傳承就已經發展了37年，而且現在已經適應了物聯網時代的發展，並且進入到上昇期。
這是全球第一家以生態進化模式進行傳承的企業。海爾已經連續3年蟬聯BrandZ全球唯一物聯網生態品牌，說明其他企業還沒有轉型成為生態型企業，也就不可能進行生態型企業傳承。企業傳承問題，尤其是大企業的傳承，是一個世界級難題。傳統企業傳承的標杆是GE（通用電氣）。GE的每次接班人選擇需要持續4年以上，在幾個候選人中進行選擇，最終沒有被選上的就要離開GE。2008年，在波士頓和傑克·韋爾奇（通用電氣前首席執行官和董事長）共進午餐時，我詢問道：“外界都認為GE的接班人模式很好，你自己怎麼看？”他的回答是“很不滿意”。
我也了解過許多日本大企業的情況。他們會挑選一個素質和能力很高的人，安排在公司各個部門進行學習、了解，等他對公司的運作非常熟練之後，就讓他來接班。這種接班人制度也非常復雜，但效果並不好。因為接班人雖然完全了解了企業的運作模式，但也因此只擅維持，不會創新。可是，企業發展需要的是企業家精神，這種精神不是廣泛歷練就可以具備的。
國際上很多企業的傳承模式不成功，共性的原因在於兩點：一是“固化”，固化的企業傳承，而不是生態的傳承；二是“因固化導致的路徑依賴”，因為是固化的傳承，所以接班人只能照著原來的路繼續去走，這就有了路徑依賴，這就不可能繼續進化。
因此，這種固化傳承造成的企業衰敗，其責任不在接任者本人。即便是別的人接任，也無法從根本上規避興衰交替趨勢。所以說，這個問題不是領導人行不行的問題，而是組織是否是生態型組織的問題。
二、“好”的傳承機制：每個鏈群都是具有探險精神的“哥倫布號”
我與國內外許多著名的管理學者有過溝通，他們認為海爾首創的生態型企業傳承新機制是最好的。好在哪裡？我覺得可以用《易經》中的“三易”來表述和歸納：
1.“變易”，即海爾的每一個鏈群都是具有探險精神的“哥倫布號”。
市場永遠不變的規律就是永遠在變。這是每個企業都知道的，但絕大多數企業並沒有因此而把企業變成可以和外部變化相適應的組織。海爾做到了不斷適應外部變化。這就符合了人工智能第一定律—阿什比定律所說的，“任何有效的控制系統，都必須和它所控制的系統一樣復雜”，也就是說不管外界怎麼變，組織都要同步變，甚至變到前面去。
傳統的組織不但是不變的，而且是不斷固化的，直至逐漸變成一個“帝國”。帝國越大越危險，就像一臺非常精密的機器，面對外界的不斷變化，只能“以不變應萬變”。從互聯網到物聯網，外界變化越來越快，傳統大企業的壽命也因此越來越短。就像泰坦尼克號撞上了冰山。物聯網時代更可怕，因為冰山是浮動的，而且越來越多。如果企業還是泰坦尼克號，隨時都可能撞上浮動的冰山。
海爾顛覆科層制，變成無數小微，小微再組成動態的生態鏈小微群。一個個鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險精神，都是“哥倫布號”，自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”，繼續尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設成繁榮的生態。這就是海爾鏈群合約的自湧現、自裂變、自進化。自湧現的“哥倫布號”鏈群探險發現新大陸；自裂變出的新“哥倫布號”鏈群再探險發現更新的大陸；把新大陸變成生生不息的生態，這就是鏈群的自進化。
我們的“哥倫布號”的基礎是人單合一。人單合一永遠把“人”（創客）和用戶聯系在一起。創客的價值體現在為用戶創造的價值中，自進化、自適應，而不是傳統組織的自僵化。
2.“簡易”，即每個人都是價值中心、增值中心。
傳統組織的程序和流程非常多和復雜，傳承下來的也必然是一套復雜的系統。但海爾是自主創客的傳承。每個人都是自主人，都可以實現自身價值的最大化。傳統企業沒有自主人，都是被執行者，每個人只想搞好關系，不願承擔責任。海爾是自主人的組織，每個人都是價值中心、增值中心，通過創造價值、傳遞價值、分享價值，每個人都實現了價值循環。現在全球企業中還沒有能夠實現價值循環的，因為沒有用戶付薪。
每個人都是價值中心、增值中心，所以不管風吹浪打，海爾都可以巋然不動。同時，這樣做也充分體現了個人尊嚴。人單合一在不同國家、不同文化都可以被接受，就是因為人單合一尊重每個人的個人尊嚴，每個國家、每種文化、每個人在這一點是共通的。
海爾接下來再進化的方向，就是讓每個自主人和鏈群合約都能夠互動、共同成長，每個人創造的價值要和鏈群合約價值一致；鏈群合約要聚焦每個人的價值，讓每個人、讓鏈群每天都在不斷進化。
馬克思說，人類共同體有三種，但真正的共同體是“自由人的聯合體”。在這種共同體中，每個人的自由發展是所有人自由發展的前提。在海爾生態中，每個自主人成為價值中心是鏈群合約持續進化的條件，而鏈群合約則為每個人成為價值中心提供更好的保障。
3.“不易”，即“用戶第一”永遠不變，但不同時期的“第一”內涵不同。
“用戶第一”，這是海爾永遠不變的宗旨。每個企業都可以說這句話，但很難做到。因為許多企業並不知道，“用戶第一”在不同時期的具體體現是什麼。
曾經的“用戶第一”體現在“質量第一”，所以全面質量管理、六西格瑪等風靡世界。從1984年到2004年的20年間，海爾創造的是產品品牌。無論是砸冰箱，還是海外設廠，海爾靠產品品牌發展得很快。在2004年，海爾創業20年時，全球年營業額已達到1000億元，遙遙領先很多家電企業。但那時候海爾已經發現，如果還是按照原來的產品品牌思維去做，是沒有出路的。雖然把對手落得越來越遠，但企業離用戶也越來越遠。海爾的冰箱、洗衣機都已經是第一了，還能再增長多少？當時是迷茫的。所以我當即決定拋棄產品品牌思維，轉向互聯網。這纔有了2005年首次提出人單合一，在2006年又創立了卡薩帝高端品牌，再到後來創出“三翼鳥”“卡奧斯”，一步步從傳統產品品牌進化為生態品牌。
當下，很多企業仍然不具備生態品牌思維，那是因為他們只有顧客沒有用戶。傳統企業的宗旨是追求股東價值最大化、企業長期利潤最大化。這兩個“最大化”決定了他們不是為用戶創造價值，而是讓顧客為股東創造價值，其思維方式是“產品為王”、“流量為王”。海爾創生態品牌，目標是“體驗為王”。從2005年到現在，16年來，海爾一路走來，經歷過無數質疑，但都堅持下來了，直到今天創出了生態品牌。
三、“活”的傳承機制：無限游戲
接下來，生態品牌要怎麼保持進化？我們要從生態和品牌兩個層面分別來看。
生態，是指涵蓋一定要廣，對應第四次工業革命提到的一個詞：“融合”。第四次工業革命的主要特征是各項技術的融合。比如，海爾三翼鳥場景品牌，通過各項技術的融合，為傳統企業找到新的方向，創造出新需求，發展出新業態；海爾的食聯網，把冰箱、烤箱等網器和食品行業相融合，在預制食品領域創造出新業態；海爾的衣聯網，將傳統服裝行業企業融入物聯網，創造出洗衣先生、海織雲等新生態；比如海爾卡奧斯生態品牌，通過為傳統行業物聯網賦能，作為山東化工行業的轉型樣板推向全國，幫助傳統行業轉型昇級。如果做生態，一定要解決一個問題，那就是要增值分享，吸引生態方蜂擁而至。
對生態型企業來說，品牌不再是指傳統企業和產品的品牌，而是所有產品、行業融合後產生的一種新品牌范式。羅伯特·戈登在《美國增長的起落》一書中說，第三次工業革命以來，美國經濟增長缺乏新的動力，沒有新的增長點，原因是沒有發明出像第二次工業革命那樣的偉大產品。但在第四次工業革命中，海爾找到了新動力，把所有的行業和產品通過微芯片和傳感器融合起來，顛覆了“物質”，實現了萬物互聯，創造出新的生態、新的需求。把各種要素融合起來的驅動力就是鏈群合約、增值分享。
現在海爾已經找到了路，也做出了樣板，取得了一定的成效，接下來還要繼續深化、進化。
最後，我想用《有限與無限游戲》裡的那句經典的話作為結語：有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續游戲為目的。傳統模式下，所有企業都以取勝為目的，為了取勝，采用KPI考核，企圖控制每個月的增長，追求行業第一。但即便做到了行業第一，最後仍會消失，就像柯達。但以用戶體驗迭代為中心的游戲，一定是無限游戲。因為需要和用戶無窮交互，無限進化。海爾一定能夠把無限的游戲延續下去。
