中小銀行合並重組動作頻頻。根據日前中原銀行發布的公告，中原銀行擬吸收合並洛陽銀行、平頂山銀行及焦作中旅銀行，合並後，中原銀行規模體量有望達到萬億元以上。而據記者不完全統計，自去年開始，四川、山西、遼寧等地均出現了中小城商行合並重組的案例。

　　業內人士表示，原本數量眾多、經營粗放的中小金融機構合並整合，有利於其化解風險、提昇經營能力以及改善金融運行效率，為中小銀行可持續和高質量發展創造更大空間。

　　“肥瘦搭配”

　　河南省金融資源再整合

　　中原銀行日前發布公告稱，“10月27日，董事會通過擬由本行吸收合並洛陽銀行股份有限公司、平頂山銀行股份有限公司及焦作中旅銀行股份有限公司。潛在吸收合並完成後，本行將繼續投入並拓展其本身的主營業務。”中原銀行成立於2014年，是河南省首家省屬地方法人銀行，總部設在鄭州市。

　　洛陽銀行前身是洛陽城市合作銀行，1998年5月更名為洛陽市商業銀行股份有限公司，2009年3月經原銀監會批准更名為洛陽銀行股份有限公司。平頂山銀行前身是平頂山市商業銀行，2010年11月17日經原銀監會批准更名為平頂山銀行。焦作中旅銀行前身是焦作市商業銀行，2012年引入中國旅游集團作為戰略投資者，2015年經原銀監會批准更名為焦作中旅銀行。

　　“中原銀行系在河南省十三家城商行基礎上設立的省級法人商業銀行，而當時洛陽銀行、平頂山銀行、焦作中旅銀行並未參與重組合並。此次中原銀行吸收合並，旨在將其自身打造成為一流的商業銀行，實現整體業務的高質量發展。合並後的中原銀行資產規模將達到萬億元以上，成為河南省排名第一的城商行。”東方金誠金融業務部高級分析師張麗表示，對於洛陽銀行、平頂山銀行、焦作中旅銀行來說，此次參與合並重組也是減少不必要競爭、增強風險抵御能力的契機。

　　光大證券金融業首席分析師王一峰也表示，通過“肥瘦搭配”的方式，合並後的中原銀行規模體量、市場地位、運營效率均將獲得提昇，有利於更好地服務當地實體經濟。中原銀行吸收合並河南省內其他三家銀行，也可視為河南省整合金融資源、提昇金融效率、化解金融風險、實施金融供給側改革的舉措。

　　合並潮持續

　　加速抱團抵御風險

　　近期，中小銀行合並重組湧現出多個案例。不久前，銀保監會批復同意了遼沈銀行吸收合並營口沿海銀行、遼陽銀行，並承接營口沿海銀行、遼陽銀行清產核資後的有效資產、全部負債、業務、所有網點和員工。

　　今年4月，山西銀行開業，它也是由原大同銀行、長治銀行、晉城銀行、晉中銀行、陽泉市商業銀行按照市場化、法治化原則，通過新設合並方式設立的省級法人城市商業銀行。

　　2020年11月，四川銀行正式成立，四川銀行是以原攀枝花市商業銀行和原涼山州商業銀行為基礎，引入28家投資者，采取新設合並方式設立的四川省首家省級法人城市商業銀行。

　　業內人士表示，近兩年來，中小銀行整體表現不錯，但是我國中小銀行數量眾多，有少部分中小銀行面臨可持續發展和風險化解方面的挑戰，亟須通過補充資本、抱團取暖以及改革的方式來應對。

　　在上海金融與發展實驗室主任曾剛看來，部分中小銀行目前確實面臨較大挑戰：一是在大型銀行逐步下沈、金融科技企業也深入中小銀行傳統經營的中小微客戶領域發展的背景下，不少中小銀行承受比以往更大的競爭壓力；二是在利率市場化和金融機構向實體經濟讓利的背景下，銀行淨息差逐步收窄，比起大型銀行，中小銀行一方面更依賴息差收入，另一方面經營效率較低，從而也面臨更大挑戰；三是中小銀行的客戶多為受到疫情衝擊較大的中小微企業，因此中小銀行客觀上面對的資產質量壓力更大，另外也有少數中小銀行近年來經營偏離主業，一味做大的同時忽略了公司治理，累積了風險，影響了可持續發展。

　　“整合和機制改革可以推動風險的化解和經營能力的提昇。”曾剛說，觀察近期的一些案例，基本上中小城商行在合並的同時也都伴隨著地方發行專項債資金來補充資本的過程，這些都能為中小銀行未來的發展奠定更好的基礎。

　　王一峰表示，中小銀行本輪整合潮，是我國經濟進入高質量發展階段之後，對原本數量眾多、經營粗放的中小金融機構的整合行為，有利於改善金融運行效率。

　　張麗也表示，對於合並重組，監管部門也在進行政策引導，銀保監會已經表態部分省份可以因地制宜，對轄內部分城商行采取聯合重組方式深化改革、化解風險。

　　不能“一合了之”

　　做“大”也要做“強”

　　多位業內人士也表示，中小銀行的合並不是終點，而是新的起點，中小銀行整合後，要在做“大”的同時做“強”。

　　曾剛表示，中小銀行合並不是簡單地“一合了之”，實際上涉及體制機制改革、公司治理體制優化等多個方面，還可能涉及被合並小銀行的歷史風險包袱的化解和處置。“整合最終的目的是為中長期可持續發展創造空間，為高質量發展創造條件。”他說。

　　王一峰也表示，合並重組不是最終目的，增強自我的經營效能纔是最終目的。除了形式上的整合，最重要的是在內部管理層面上進行相應整合，並妥善解決人員安置、網點設置、機構間的運轉磨合等，真正提昇機構的競爭力。

　　張麗也說，中小銀行合並重組是為了化解風險、壓降不良資產，此前的解決方案中涉及專項債支持、自主清收處置、老股東權益衝銷、增資擴股、一次性剝離等模式，如何選擇處置方案以平衡各方利益，是合並重組需要解決的重要問題。

　　張麗也表示，合並前的銀行業務結構、經營區域等有一定重合度，因此在合並重組後，為當地客戶提供差異化的服務是其業務拓展主要方向，中小銀行可以充分將自身經營優勢與地方特色結合起來。例如，可以通過細分領域優勢以及精細化發展戰略，制定有地方特色的經營戰略；通過更加高效的服務，加大產品及服務的創新，打造核心競爭力。

　　“中小銀行並購整合後，仍要注意‘大’而不‘強’的問題。通過整合，拓展了業務發展空間，延長了風險處置時間，但更需要中小銀行苦練內功，紮根本地，服務基層，盡快適應經濟高質量發展需要。”王一峰說。