湯道生揭秘:騰訊為啥不造車

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來源: 中國企業家 作者: 編輯:郭小琳 2021-04-28 08:48:56

內容提要:騰訊會不會造汽車,我可以斬釘截鐵地說,騰訊不會做硬件的部分。八年前也有很多人問,騰訊會不會做智能手機?騰訊的邏輯是一致的:『連接』是騰訊的核心,在很多業務領域,會選擇做好服務這一層,適配各種硬件系統。

  在北京大學與騰訊公司戰略合作發布會上,騰訊湯道生罕見分享了騰訊在產業互聯網方面的戰略思考。

  針對騰訊有沒有to B基因,騰訊會不會造車等問題,湯道生從市場大勢與自身優勢出發,闡釋了騰訊的to B策略與長期價值。

  對於騰訊來說,湯道生認為:只要我們看准一個市場,看到它的長期價值,我們往往是能夠堅持到最後的那家企業。

  以下,enjoy:

  大家下午好,非常高興有這樣一個機會,來這裡分享騰訊在產業互聯網發展過程中的一些思路,以及騰訊作為一個科技企業,怎樣從ToC業務延伸到ToB業務。

  這十年,甚至更長時間,我們有很多心路和思考,希望能拋磚引玉,引起大家更多的探討。

  首先,我們為什麼去做ToB業務?

  回到十多年前,騰訊推出開放平臺戰略,我也很幸運參與到騰訊開放平臺的建設,這是一個非常重要的轉折點,也是騰訊業務經營模式的一種變化。

  當時,我們在做QQ空間過程中,開始引入外部的一些游戲。

  我們初步嘗試開放支付能力、流量、用戶賬號登錄等,而在擁有了海量用戶之後,這些游戲所面臨的第一個問題是,如何保證有足夠的服務器、足夠的技術能力去支橕運營。

  我們也隨之開放了很多底層的技術資源,也就是後來的雲服務。

  其實,就是一個很簡單要解決問題的初衷,我們開始提供雲服務。

  在這個過程中,我們一開始並不是明確想著要進入ToB領域,一路走來,也是摸著石頭過河。

  但最底層的邏輯,是要解決客戶的問題、合作伙伴的問題,然後以這個為基礎,再把我們的能力延展出來。

  最初雲業務主要服務社交平臺,然後向互聯網全行業開放,說實話前期有一些糾結。

  畢竟,ToC業務規模化的效率更高,人力消耗相對沒這麼大;ToB業務需要做很多前期的投入,包括一些基礎設施的投入。

  但同時,我們也能看到市場潛力。

  中國的人口是美國的好幾倍,消費互聯網的市場已經增長到一個可觀的體量。

  但在企業服務上,尤其是IT領域的企業服務,我們比美國的市場要小很多。

  同時,國內企業在IT上的花費,大部分是硬件,對於軟件、對於服務、對於一些數字化技術方面的投入,相對是比較低的。

  這代表著ToB業務當前處境雖然困難,但是未來很美好,發展空間很大。

  我們也做了很多思考,如果真的要開展這樣的業務,憑借騰訊一家的力量是不夠的,ToB的業務需要深入各行各業,和合作伙伴一起,纔能建立完整的解決方案。

  所以一開始我們做雲業務的時候,也花了很多精力說服合作伙伴和我們一起去做,說服他們相信騰訊對這個業務的決心與投入,確實花了好幾年,纔讓大家慢慢看到,騰訊在這件事上是非常認真的。

  從ToC到ToB,騰訊經歷了什麼?

  To B業務其實很多特質和ToC很不一樣。

  不同於C端的標准化方式,B端客戶有大量的定制化需求,商業模式、業務模式也有很大區別。

  To C業務前期不一定需要非常大的投入,ToB業務需要做大量的前期投入,甚至有可能一段時間都未必能收回硬件的成本,所以對於財務管理、資金管理有非常大的挑戰。

  此外還有決策流程也不一樣。

  企業購買To B服務,使用方可能是某個部門、某個員工,而審批的決策可能涉及到上一級的預算掌握者,各種流程都跟ToC差異非常大,要真正把這個業務做好,需要有很多新方法、新方式。

  面對這些差異,我們要怎麼辦?

  我們做了很多內部的工作調整,比如在2018年騰訊公司第三次組織變革,內部叫930變革,成立了雲與智慧產業事業群。

  此前,客戶經常抱怨騰訊有N個產品團隊來到他們的辦公室,推不同的產品,非常割裂。

  這個事業部的成立某種程度是要解決這個問題,通過組織的變革,建立對行業的長期了解。

  同時,作為一個統一窗口,後端會聚合不同的產品,甚至把合作伙伴的一些產品也整合進來,打造行業解決方案。

  此外,我們在組織上做了非常多優化,並且在不斷迭代。

  例如,財務合同管理,原來ToC的業務真的不需要這麼復雜的流程,後來企業內部經歷了一個很大的調整,來適應新的業務模式。

  今天,CSIG(雲與智慧產業事業群)有超過1萬名的員工,服務了很多行業和產業,信息流通變得非常重要。

  因為To B是高度協同的業務模式,甚至我們要把很多信息與合作伙伴同步,跟交付的伙伴、集成伙伴對齊,所以我們中臺的搭建、知識庫的建立,就成為一個重要的工具。

  在文化上面,我們需要從原來騰訊所倡導的用戶導向、用戶價值轉到客戶的口碑,在這個過程中,要平衡好用戶和企業客戶的價值。

  整個ToB業務是高度依賴合作伙伴的配合,所以我們很強調協作、擔當和建立生態。

  同時,我們也強調創業精神,我們是在進行一次內部創業,做一些原來沒做過的事,建立之前不具備的能力。

  大勢與優勢:產業互聯網的基本戰略邏輯

  我認為任何一個企業,當它在面臨市場的變化和大時代的機遇時,最基本的一個戰略邏輯,還是順“勢”而為。

  第一,要看清市場的大趨勢,第二,要發揮自身的優勢。

  從大趨勢角度看,產業數字化毫無疑問是今天大家非常關注的大機會,數字化意味著我們面臨一個信息爆炸、數據爆炸的時代。

  數據代表什麼?數據代表可度量,度量意味著可優化,這是數字化浪潮一個基本邏輯。

  另外,數據資產越來越多,怎麼確保它的安全,這也是非常值得關注的一個點。

  ToC業務可以說是應用業務,ToB業務更多是發展成一個平臺產品,以技術賦能我們的主要業務,支橕合作伙伴在上面打造應用,這對信息安全提出非常高的要求。

  此外,國家對新基建的重視、對信創產業的發展,也意味著市場機會的出現。

  回到騰訊的自身,雖然在行業裡面有很多人都在開展ToB業務,但騰訊還是很清楚,不能跟別人做一模一樣的東西。

  騰訊的優勢在哪兒?

  第一,是C端的連接。

  我們從開始擁抱產業互聯網就很明確,要以C端的連接作為一個優勢來服務我們的企業客戶。

  更加根本的邏輯,幫助我們的企業客戶服務他們的終端用戶,如利用企業微信、微信小程序、公眾號、支付以及QQ等連接工具。

  我們以C2B作為主打戰略,幫助企業客戶充分利用他們在線下的資源,與線上運營打通。

  比如,我們幫助服裝行業的店員,通過數字化工具做線上經營。

  同時還要把庫存等系統打通,把線上運營與線下客戶進行連接,通過企業微信、微信群等工具持續運營,而這個場景裡完成的交易,也會反饋到他們的KPI裡面。

  我認為數字化不僅僅是怎麼部署數字化工具,還要回到業務經營的最底層,通過資源分配來重構數字化時代的運營模式,纔能真正達到轉型的效果。

  第二,在多年服務海量ToC用戶的實踐中,我們確實也沈淀了很多能力和技術。

  我剛纔提到,騰訊是從原來做應用,一步一步走到做平臺、做操作系統,雲就是一個分布式資源的操作系統。

  網絡安全我們也是做越做越深,既有攻防的能力,也有推出基於安全領域的大數據產品,來做數據安全。

  同時,我們還要努力往技術的上游走。

  我們不僅要按照國際標准做技術實現,下一個階段我們需要在國際領域,在更高級的產業位置上定義標准和產業行業,這是我們需要一步一步走下去的方向。

  第三,是企業服務的能力。

  行業化的組織,怎麼通過生態最終給到客戶完整的服務,是需要時間去建立的。

  我剛纔提到,騰訊其實經歷過從產品驅動轉型到行業驅動的管理模式,CSIG在不斷建立對行業長期了解的同時,也有統一的固定界面去服務我們的客戶。

  這個組織底層是各種技術能力、產品能力,在中間疊加服務元素,其中有很多是通過合作伙伴來豐富完善的,最終會在上層呈現給客戶。

  有所為有所不為:產業互聯網的堅持與放棄

  做任何業務需要找到自己的定位,需要有清晰的戰略,這是有所為有所不為。

  在大會之前,我們做了一些交流,提到騰訊會不會造汽車,我可以斬釘截鐵地說,騰訊不會做硬件的部分。

  如果大家了解騰訊的經營邏輯,在八年前也有很多人會問,騰訊會不會做智能手機?

  其實我們有過很深入的討論,最終我們覺得騰訊的能力還是在連接,如果去做硬件,可能會失去作為一個連接器的定位和價值。

  我們清楚“連接”是騰訊的核心,在很多業務領域,我們都會選擇做好服務這一層,適配各種硬件系統。

  比如手機,不管什麼手機都可以找到我們的服務。

  再比如在汽車領域,我們也不會造車,但是會去做好汽車領域的數字化助手,比如從仿真系統、自動駕駛能力,到車廂內的車載微信、音樂,再到去幫助OEM廠商做好營銷和CRM,包括車後、售後服務等。

  我覺得騰訊可以通過軟件能力、服務能力、ToC能力來給予行業支持。

  在疫情期間大家經常用的騰訊會議,是另外一個例子。

  如果你了解傳統的會議系統,其實是軟硬一體,而且系統之間往往是不連接的,大部分還非常昂貴。

  騰訊做會議采取不一樣的模式:我們不做硬件,我們可以做兼容不同硬件的軟件系統。

  如果大家回想一下當年的計算機市場,從主機、微型機都是軟硬一體。

  到後來的PC時代,有Windows跨很多硬件的操作系統,很多廠商去做非常經濟型的硬件,而且相互競爭把價格壓下來,同時把規模做起來,這是一個大的行業轉折。

  我們相信在會議系統領域,我們也在經歷同樣的一些變化,騰訊雖然現在做軟件系統,目前並不是一個非常高收入的業務,但是我們看到了裡面的價值,希望發揮好連接的作用。

  生態共贏與自我定位:產業互聯網的長期主義

  產業互聯網時代,各個環節的專業知識越來越精深,也越來越垂直細分,需要行業知識和數字技術知識的雙向協同,沒有哪家企業能夠擁有自身發展需要的所有能力和知識。

  那麼,怎麼做好生態共建?

  其實也沒什麼秘密,就是搞清楚怎樣定位,與合作伙伴實現共贏。

  有很多SaaS的廠商,大家通過一年多的合作,深深感受到騰訊在開放生態經營上,是真心給到合作伙伴很多商機,同時提供連接的工具,讓企業將應用整合起來,能夠有效節約成本。

  所以,我們會堅持走產業生態的模式,需要合作伙伴共同提供服務,不斷完善能力。

  早在90年代,我看過不少ERP(企業資源計劃系統)實施的工作,非常繁瑣,尤其是要把不同廠商的ERP應用、HR應用等連在一起,這個工作無比巨大,而且失敗率很高。

  所以,今天我們希望能夠通過雲、SaaS中臺的能力,將不同的行業應用連接起來,最終讓客戶能夠便捷地使用。

  那我們應該如何面對未來?

  例如在碳中和這樣大的行業機會面前,我們該怎麼樣做?

  作為一個企業,我想不是簡單從宏觀角度去設定自己的定位和目標,最終還是要回到需求——我們的客戶到底面臨什麼樣的問題?要解決什麼問題?

  有很多時候,我們會看到一些行業階段性的浮躁,資本市場對某些行業的追捧。

  但作為一個企業的經營者,如果不斷靠補貼把規模做大,到底是不是一個長期的邏輯呢?如果潮水退了,將來豬不能再飛的時候,該怎樣面對這樣一個行業環境呢?

  其實按照騰訊做業務的模式,一般不會高舉高打去跟風,有時候有人可能會覺得騰訊慢半拍。

  其實騰訊有自己的經營邏輯:只要我們看准一個市場,看到它的長期價值,我們往往是能夠堅持到最後的那家企業。

  例如,騰訊早期做音樂,當時沒有人願意花錢去買版權,但是我們很早就看到內容的價值,而且堅持了十幾年後纔找到商業模式,市場環境纔對IP越來越尊重,用戶的付費意願慢慢起來了。

  我覺得,對於一些有價值的事情,企業需要能夠以長遠的眼光堅持去做,不管外部的資本市場如何變化,都要有很好的心態去看待變化。

  其實,一個企業之所以能夠長期經營,就在於在堅持的過程中積累了實在的能力,企業的最終商業價值體現在給客戶提供什麼價值。

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