瞿芳:帶著恐懼創業

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來源: 中國企業家 作者:程璐 編輯:郭小琳 2021-04-09 08:41:24

內容提要:紅極一時的公司很多。要持續成功,必須具備二次創業的精神。尋找第二曲線,是小紅書的第二階段。

  去年新冠肺炎疫情期間,小紅書創始人瞿芳和大多數人一樣,出門戴口罩,免去了口紅、粉底這一套復雜的化妝流程。在家宅的時間變多了,也不用考慮穿搭的問題,於是她學會了做飯。

  過去一年裡,和瞿芳一樣,疫情給人們的生活帶來了潛移默化的影響,而這些變化也在改變小紅書。

  在2020(第十九屆)中國企業領袖年會上,瞿芳用“煙火氣”和“人情味”兩個詞總結了小紅書在2020年的變化。讓她感到欣喜的是,疫情期間小紅書上的美食超越美妝,成為第一大品類,每天的筆記曝光量超過80億次,在小紅書上搜索過美食相關視頻的超過13億人次。

  美妝不再是小紅書的代名詞。

  “冰雪熱潮、無糖主義、酒變甜、回血式獨居、無性別穿搭、國潮澎湃、在家健身、治愈式旅行、外出露營、回家做飯”,這是小紅書提煉出的2021年10個生活方式趨勢,濃縮了當下年輕人對美好生活的多元化追求。

  “小紅書理想的狀態應該是現代生活的《清明上河圖》,大家可以想象,當一幅畫卷在你面前緩緩展開,每個人的生活都是豐富多彩有趣,但又是如此不同。”瞿芳表示,她想做的,正是幫大家把畫卷徐徐鋪開的那個人。

  尋找第二曲線

  2013年,從海淘購物指南起家的小紅書,積累起一批熱愛時尚的種子客戶,建立起互動式海外購物分享社區;2018年,小紅書通過明星運營策略快速實現圈層突破、用戶積累;如今,社區內容日趨多元化,小紅書也成為國民“種草社區”的超級獨角獸,月活用戶超1億,每天的筆記曝光超過80億次。

  回顧小紅書的創業過程,瞿芳覺得自己至少也經歷了兩輪成長。

  第一輪成長是成為垂直領域最好的產品經理。創業多與創始人的成長背景有關,發現痛點,做自己熱愛的事情。例如小紅書的誕生原點,就是從瞿芳喜歡的旅游大領域開始的。小紅書成立的2013年,正值中國境外游規模首次超過美國,於是小紅書切入出境購物這一細分領域,進而成長至今。

  瞿芳的第二輪成長是為企業找到第二曲線。“在我心目中,第二曲線是從產品維度上昇到戰略維度。”在瞿芳看來,紅極一時的公司很多,但是否能夠走過第二階段,很大程度上影響著一家公司能不能持續成功,因此戰略一定是為了實現長期目標,對資源做最有效的配置和組合,戰略也一定需要做艱難的取捨,更需要創始人預見未來大勢和競爭態勢的變化。

  “城市因為人流而繁榮,人流帶動區域底商的發展,底商發展可以壓制犯罪,低犯罪和發達的底商可以帶動人流,正向循環。”《美國大城市的死與生》書裡的這段描述,曾被小紅書用來解釋其“城市”理論。

  在尋找小紅書第二曲線的過程裡,瞿芳的目標非常清晰,那就是打造一座真實、向上、多元的虛擬城市,海量年輕人在這裡聚集,分享日常生活。“這個目標不會變,我們最關心的是,這個城市裡居民的真實生活狀況,他們是否開心,關心他們的感受。”

  過去這一年,小紅書強化內容生態建設,推出“100億流量向上計劃”。瞿芳曾對《中國企業家》表示,這個目標已經變成了一個全公司的策略,即小紅書希望有更多人加入到創作者行業,現在社區的基礎設施已經足夠完善,但還需要更多元化、創新的內容展現給社區裡的人。

  疫情大背景下,瞿芳感到驚喜的是,小紅書上的用戶不僅沒有焦慮,生活沒有停滯,甚至讓社區生長出了新的生命力。除了美食內容的快速增長,舞蹈、職場、數碼、民宿、財經、游戲等泛知識、泛娛樂類內容,同樣蓬勃生長。

  “這也一直是小紅書平臺在生態上的打法,看哪裡的生態長出新芽了,我們的運營就跟上去松松土、澆澆水,而不是指定誰要長成參天大樹。”瞿芳說。

  二次作戰

  除了戰略上的探索和堅持,如今瞿芳在小紅書上花時間最多的是組織戰略。

  在全球商業環境的變化下,瞿芳看到過去二三十年間,華人商業領袖是成長最快的一群人:“我們身處一個飛速變化的商業環境,不成長公司就沒了。只有創始人的進步纔能帶動整個組織的進步,進而帶動公司業績的變化。”

  瞿芳一直帶著一種恐懼在創業:每次看到“管理”兩個字,心中就會一顫。每年幾乎有三分之一的時間,瞿芳都是花在為公司尋找合適的人纔上,打造組織的活力與戰力。遇到關鍵高管的招聘,往往是需要兩三個小時甚至是五六次的兩三個小時,或者一天的懇談來決定。

  在帶領小紅書作戰的這些年,瞿芳總結出一套自己的組織經驗。例如先選型再選人,創業公司面對的市場是高度不確定的,定好業務的型,纔能沈淀下來業務打法和團隊。其次,先定陣再定人,“陣”是組織架構。

  “在外部不確定性越來越強的情況下,我傾向於未來的組織陣型會更像球隊。球場上每個人都非常清楚他們的目標是一起贏,他們會有一個教練,也會有一個大概的陣型,但是當這支球隊上了場,大家就會去尋找自己的位置。為了贏下這場球賽,大家隨時都有可能在場上做各種調整,後衛也可以進球。”瞿芳說。

  直至今日,“管理”仍然是讓瞿芳感到發怵的詞,甚至在公司內部,為了避免聽到員工叫她老板,瞿芳還在公司發起了“薯名計劃”,即每位員工在入職前必須先給自己起個薯名。

  瞿芳的薯名正是“木蘭”。之所以選擇這個名字,是因為木蘭能有戰場殺敵和帶兵打仗的勇氣,在戰場上木蘭也從來不把自己當成女性,這也符合瞿芳本人去性別化的感受。

  “每年都會被問到女性企業家的不同,但首先我是個創業者和企業家,報表不分男女,投資人和用戶並不會因為你是女性,就對你降低要求或者區別對待。”瞿芳表示。另外,《花木蘭》也是迪士尼第一次選擇用中國形象拍攝的電影,她有國際化的背景,瞿芳希望未來小紅書也能像花木蘭一樣走向世界。

  最近,瞿芳對優秀領導者做出了一個總結:雌雄同體,文理同腦。“這其中包含你對世界大勢和科技趨勢、對商業和人性都要有深刻的好奇心和理解,也要有對長期價值的堅持和對關鍵戰役的堅決。當然微觀層面,人和人一定是不一樣的,比如管理風格和溝通風格。創始人過去的經驗累積和性格特質,也可能會影響他們選擇哪個行業,比如更適合在2B還是2C領域創業。”

  新冠疫情讓全球度過了一個不確定的2020年,商業環境仍在發生劇烈變化,不確定性增加。瞿芳意識到,“作為一家成立七年多的公司,要邁上新的臺階,我們必須具備二次創業的精神,繼續出發。”

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