黃崢:我的經歷與思考

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來源: 中國企業家 作者: 編輯:郭小琳 2021-03-31 08:59:18

內容提要:快就是慢,慢就是快。用平常心來做事情會更好,平常人其實很難有平常心。

  一、人生經歷篇

  1.上學

  小時候談不上貧窮,但比較拮據,小時候經常要穿媽媽同事或者是親戚家小孩的衣服。很多消費習慣和前期的家庭環境有很大關系,跟現在擁有的財富沒太大關聯。

  比如我媽到現在都捨不得打車,她會覺得時間又不值錢,太浪費了。

  這個對我一直有很大影響,包括影響我思考做商業,我腦子裡一直都記著我爸媽這樣的普通家庭,他們是怎麼思考的,他們是怎麼生活的。

  我的小學很一般,但考上了杭州最好的中學之一,杭州外國語學校。相比於其他中學,接受西方文化影響更早,程度也更深。

  杭外畢業後被保送到浙大混合班,也就是浙大竺可楨學院的前身。

  我在上學時就意識到幾個事。

  一是寒門出貴子是小概率事件,大部分富二代,尤其是官二代非常優秀。

  二是田忌賽馬,在整體資源劣勢的情況下可以創造出局部優勢,進而有機會獲得整個戰役的勝利。基於此,平凡人可以成就平凡事。第三是錢是工具,不是目的。

  我在上學時有一個較大的遺憾,就是自己目標導向太明確,在追求第一、努力做個好學生上浪費了過多時間,損失了逆反、搗蛋的青春時光,後來纔慢慢悟到“60分萬歲是個好哲學”。

  2.工作

  我第一個實習的公司是微軟,但畢業時沒有留在微軟。

  一是覺得自己留在微軟能看到自己十年後的樣子。

  另外,“人生導師”介紹我去當時還不成熟的Google。所以我就在Google做程序員和產品經理,後來還成為Google第一批回國員工參與Google中國的初創階段。

  我對 Google 有一些個人的觀察。

  一是Google非常重意識形態,當意識形態發生衝突時,反應超出一般商業公司。

  二是Google鼓勵基層創新,但核心權力高度集中,有集中辦大事的制度優勢。

  三是Google的“不作惡”深入到了基因,把使命、價值觀放在了利潤之前,而利潤只是隨著做正確的事帶來的副產品。

  四是Google的大部分收購很成功,這些收購案例大多是收購了擁有很好團隊的小公司,這些小公司融入到Google的文化逐漸變大。

  不過也有很多事是Google無力改變的,比如Google沒有逃脫層層職業經理人的管理模式,Google在社交上的嘗試也不成功。

  3.投資

  2002年我去美國讀研究生認識了段永平,畢業後在Google工作時又離他家很近,所以開始幫他做一些投資。

  4.創業

  我最早創業做的是電商代運營和游戲公司,對於商業來說,只有賺錢纔是道德的,應該按照商業的邏輯去做一個本分的商人。

  我為什麼要再次創業?

  一是我還喜歡當前的事和團隊,我很喜歡深度的和一幫自己喜歡的小伙伴披荊斬棘的創造一些東西。

  第二是自己還有一些野心,還有一些能力和能量沒有釋放,隱約覺得當前的機會能讓自己做出一個影響面更大、成就感更強的事。

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  二、創業理念篇

  1.拼多多

  第一,核心理念。

  消費昇級不是讓上海人去過巴黎人的生活,而是讓安徽安慶的人有廚紙用,有好水果吃。

  只有北京五環內的人纔會說移動互聯網第三波人口帶來的是下沈人群,拼多多關注的是中國最廣大的老百姓。

  移動互聯網未必是用戶的下沈,而是用戶拉平了,它讓最廣大的中國老百姓擁有了和一線城市一樣信息獲取的能力和交易能力,這是PC時代做不到的。

  拼多多吸引的是追求高性價比的人群,他會買一個愛馬仕的包,也會用9.9元買一箱芒果,這跟消費能力沒關系。

  實惠這件事,是一個普適性的需求。比如我媽已經算是一個有錢的媽媽,但她出去買菜、買紙巾,還是會在乎一兩塊錢的差異,但她同時也買高配的iPhone。

  傳統公司采用一二三線來劃分人,拼多多滿足的是一個人的很多面。

  低價只是拼多多階段性獲取用戶的方式,拼多多對性價比的理解是“始終在消費者的期待之外”,拼多多的核心不是便宜,而是滿足用戶佔便宜的感覺。

  拼多多試圖做消費和娛樂的融合,拼多多的使命就是多實惠多樂趣,讓消費者買到更多更實惠的東西,然後在這個過程中更快樂。

  拼多多的核心競爭力就是五環內的人群理解不了。

  第二,運營情況。

  現階段拼多多對整個商品和服務的品質管控都很初級,拼多多正在通過昇級供應鏈和打擊假貨來提高商品質量。

  部分員工對公司的理解依然是流量至上,這些員工在流量思維環境裡受了多年教育,拼多多成立不久,和員工的統一思想還沒做得很好,得從上往下貫徹。

  現在的情況是我在這一頭,整個社會和媒體在流量的那一頭,員工可能在中間。

  拼多多對運營員工的考核是留存、復購第一,GMV第二。

  第三,未來發展。

  拼多多不會做采銷,也不會做物流和配送,對供應鏈昇級是拼多多長期的戰略重點。拼多多的最終模式是使得上游能做批量定制化生產。

  全品類擴張依然是傳統的流量邏輯,品牌昇級也是一個五環內人群俯視的視角。

  拼多多不一定要品牌昇級、要全品類,拼多多要做的事情永遠是匹配,讓合適的人在合適的場景下買到合適的東西。

  拼多多目前沒想做服務電商,因為實物電商已經足夠大。

  服務電商是流量思維,即流量灌進來,用不同的服務去消耗這個流量。拼多多的出現就是因為不用舊思維,在以人為先的思維下,先想這個人需要什麼。

  2.與競爭對手

  拼多多與淘寶的模式有本質的不同。

  淘寶是流量邏輯,主體是搜索,用戶要自己去找商品,所以需要海量SKU來滿足長尾需求。

  拼多多代表的是匹配,推薦商品給消費者,SKU有限,但要滿足結構性豐富。

  淘寶一直倡導C2B但做不起來,就是因為淘寶的千人千面相當於個性化搜索,但搜索本身是長尾的,很難做反向定制。

  而拼多多是把海量流量集中到有限商品裡,有了規模之後再反向定制,極大降低成本。

  這也就是沃爾瑪和Costco的差別,拼多多的終級定位就是針對不同的人群做不同的Costco。

  拼多多和淘寶是錯位競爭,爭奪的是同一批用戶的不同場景,錯位纔會成長的更快。

  拼多多並不想做第二個阿裡,拼多多的存在本身就是一種模式,你可以說我low,說我低級,但你無法忽視我。

  京東、唯品會和蘑菇街都試驗過類似拼多多的模式,但對它們來說,拼團只是一個創造GMV增長工具。

  拼多多是人的邏輯,通過拼團了解人,通過人推薦物,後期會過渡到機器推薦物。

  拼多多在APP裡幾乎沒有搜索,也不設購物車,可以想象把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。

  3.與騰訊的關系

  我認為騰訊並沒有扶持拼多多,因為拼多多也被封了很多次。京東和蘑菇街可以在微信的入口做微選,但是拼多多沒法做。

  2018年前拼多多和騰訊簽署了一份互不挖獵協議,拼多多要挖騰訊的人,只有騰訊同意纔可以。

  騰訊更像是一個普通的財務投資人,不會有特殊的好與不好,我不認為拼多多是騰訊系。

  當出現謠言說拼多多詐騙,並在微信群廣泛傳播時,我尋求微信的幫助被拒絕,微信說如果是阿裡來找就能處理。

  我認為微信幫拼多多,群眾會說因為騰訊是拼多多的股東,微信幫阿裡闢謠就叫格局高。

  騰訊的兒子太多,即便拼多多死了騰訊依然不會死。騰訊投資拼多多的邏輯不是為了和阿裡強競爭,更多的是商人邏輯,因為投資拼多多有回報,競爭只是商業ROI計算的副產品。

  阿裡和騰訊對線下零售的佔比都很低,當拋開流量思維,聚焦場景時空間依然很大。

  騰訊做電商失敗的原因是它們認為電商是流量*轉換率=GMV,流量邏輯在今天無法成功。

  4.投資和創業

  巴菲特說買股票就是買part of the company,要有長期持有的心態去尋找好的生意和合伙人。

  這和創業很像,一方面要關注生意的模式,選擇正確的生意模式,要花大量時間去研究這個生意模式的細節。

  另一方面要挑好的“合伙人”,在投資時要把創始人和CEO當成自己未來的合伙人,看自己是不是願意和他們長期做事。

  投資除了關注好生意,好團隊,還需要在乎是否是好價錢。

  這和創業也很相似,查理芒格讓巴菲特意識到該用一個合理的價錢去買好公司,而不是花時間去撿煙蒂(價格便宜,有些殘餘價值的、但往往不那麼好的公司)。

  同樣,一個好的公司應該花力氣去解決/克服那些正確又難的問題,而不是四處撿一大堆芝麻。

  投資另一個和價錢相關的點是看這個deal in loss是否整體可以承受,從創業的角度看就是投入一個事業的時候要看會不會把自己搞死。

  活著是創業的第一要務,同時又要用另一個角度來評估,即能不能贏,有沒有足夠的力量去贏。

  和投資特別要關注商業模型一樣,創業本身對行業及生意模式的選擇也往往決定了很大一部分結果,也就是要花大量時間去研究什麼是正確的事,然後再想如何把事做正確。

  在正確的方向上逐步前進遠比在不正確的方向狂奔要好。

  創業很多時候和投資一樣,選擇比努力重要。在正確的道路上前行哪怕慢一點,但像投資中復利的連續回報也是很厲害的。

  巴菲特在談到投資標的時候,經常會提到生意的護城河。

  如果把創業過程中的各種決策都當做是投資決策,那我們得分辨我們用時間和錢換來的東西哪些是資產,哪些是費用。

  那些隨著時間流逝,對加深生意護城河有利的往往是“資產”,那些時間越久對自己越不利的可以看成是費用。在資產的購置上,錯誤的浪費其實是不太會的,最多只是買貴了一些。而在費用的浪費上則非常可惡,往往還有負作用。

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  三、思維方式篇

  1.認知能力

  對於未知領域,我通常會采取比較原始的辦法,就是自己去體驗和感受,用常識來判斷。

  大部分知識是沒用的,遇到問題再解決問題。我不會去規劃未來五年、十年,我會想一個很遠的目標和很近的目標。

  絕大多數人在絕大多數方面都比我強,我只在很少的方面比很少的人強。比如隔絕外部壓力,回歸本源理性思考的能力,有時候有點逆向思考的能力。

  以前做二級市場發現自己好像天生不太容易在很多人恐懼的時候恐懼,而容易在大眾熱情的時候悲觀。

  2.對電影院現象的思考

  劣幣驅逐良幣側面描述的是自私不團結的個體無法對抗管理者的強制力的現象。

  另一個角度來說,也描述了通過利用個體自私的力量來進行財富重新分配降低公共服務成本的一種現象。電

  影院現象和劣幣驅逐良幣類似,但其實它描述的是一個沒有組織,又缺乏外部強制力的自私個體的群體,可能出現的一種集體自我傷害的現象。

  如果電影院前排人站起來,後排的人也會站起來,結果就破壞了大家本可以坐著看的秩序。

  也就是說,“劣幣驅逐良幣”是一股力量戰勝另一股力量推動劣幣的普及,而電影院現象是一個群體自我傷害的現象,誰都沒有真正獲益,更加值得研究和應對。

  電影院先站起來的那部分人,就像是掉進湯裡的一粒屎,很快整鍋湯就只能倒掉,這是指出的是一個比例問題。

  湯其實有自我淨化能力,如果比例低沒問題,但這個比例只要上昇到一個臨界點,原有的淨化能力就崩潰了。

  壞一鍋湯的一粒屎的大小的臨界點是很低的,也許是百分之一和百分之五的區別。

  百分之一能淨化,百分之五就只能全部扔掉了。很多時候,質變就是在這1%到5%之間。

  在商業上,Amazon在圖書份額遠低過50%就實質決定了圖書的定價進而顛覆了圖書零售業。

  為什麼有的東西貴了反而好賣?

  比如空調這種產品既需要有人安裝,又需要有人推薦。

  有可能類似小米的互聯網直銷,把價格打到最低點還不如格力給安裝者、渠道以足夠利潤。雖然看起來渠道的做法抬高了商品的價錢,但在實踐中,渠道和服務成本也許是維護某種公共認識最節省、良性的做法。

  這種渠道和服務成本是必須的,它把維護某種秩序的代價體現在明處,而忽略了這種代價的體系可能會走向“劣幣驅逐良幣”。

  3.對供給側需求側的思考

  要從根本上變革供給側,得先變革需求側。

  第一類供給側的變革是滿足了一直存在卻未被完全滿足的需求,比如有人想飛,就誕生了飛機滿足飛的需求。

  第二類供給側的變革源於新的應用場景的出現。

  比如在世界大戰這種突發場景下,衣服以及很多其他生活用品被成批量、大規模、標准化的需要,推動了供給側生產組織、管理和交付流通上的極大變革。

  第三種供給側的變革源發於信息收集成本大幅變化,比如Uber的出現大幅降低了收集路線、位置以及打車需求的歸集成本。

  第三類變革存在著大量的可能性拿時間和空間的統一來換取整體效率更高,成本更低。

  抽象來說,存在一個通過推動需求流通側更多的采用計劃,以此來推動供給側打破滯後的大規模生產實現中小規模批量的“定制”的半市場經濟的可能,即用需求流通側的半“計劃經濟”來推動實現供給側的半“市場經濟”。

  線上電子商業解決了把義烏小商品市場搬到網上的問題,流通側的信息高度透明化,加速了各商販之間的競爭,但對傳統制造業的工廠改變不多。

  工廠生產還是要一些計劃,主體的工廠主要還是依賴於線下商超的批量訂單,按幾個月甚至半年一年的周期在排計劃。

  線上的商販競爭越激烈,越市場化,和線下生產計劃的脫節和對比也越厲害,國際需求的批量外貿訂單的計劃和線上零售賣的訂單之間的脫節也越厲害。

  這種情況下,主體的工廠主要還是依賴於沃爾瑪、家樂福,線上純流通側的極度市場化也不改變生產側計劃的滯後性和高度計劃性。

  存不存在一種模型能改變生產側的滯後性和高度的剛性計劃性?

  假設我們能讓前端消費者多一點耐心及和其他人協調的願望,放棄一部分所見即所得、現在馬上要的衝動,那麼我們就有機會利用人和人推薦、人和人之間關系、興趣的相似點,做人以群分的歸並,把每個人人性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求。

  這種需求的歸集程度也許沒有像沃爾瑪這種半年期的批量訂單那麼大,但也夠讓工廠一條產線經濟的運轉。

  如果能這樣做,流通側線上高度市場化和生產側剛性計劃的矛盾也就能緩解。

  更多計劃性的需求和更多市場的供給側相融合,前後端信息會更全面的打通,消除需求和生產的錯配,幫助我們擺脫對傳統類沃爾瑪商超的依賴,實現從滯後的計劃走向與需求同步的半市場化。

  4.對財富轉移的思考

  保險這種產品進一步促進了財富從沒錢人向有錢人的轉移,進一步放大了資本的力量。

  如此下去,如果市場是高度有效不受乾擾的,法律是保障資本及其復利的合法性的,那麼很可能會使得富的人越富,窮的人越窮。

  巴菲特之所以能讓人敬佩,主要在於他除了能把資本的游戲玩到極致,更加清楚錢不是目的。

  他一方面享受著資本游戲的快樂,另一方面把絕大多數錢捐給了比爾蓋茨基金會,完成財富應有的再分配。

  同時,他還倡議其他富人也把錢捐出來,倡議國家提高富人的稅收,從機制上進行更大力度的財富再分配。

  存不存在一些機制讓窮人也能賣“保險”給富人,從而實現更精細化的反饋,周期更短的錢從富人向窮人回流的循環呢?

  比如說有一千人在夏天的時候就想到在冬天的時候要買一件某種樣子的羽絨衣,將聯名訂單給生產廠商,並願意按去年的價格出10%的訂金。

  這種情況下,工廠很有可能是願意給他們30%的折扣的。因為工廠從聯名訂單裡獲得了一個工廠原來不具有的一種需求的確定性。

  這種確定性可以轉變為利用生產計劃低谷進行生產的便利,也可以轉化為采購原材料時候的篤定。

  工廠甚至可以把這種確定性進一步售賣給上游和配套廠商使得成本進一步降低。

  每個人(無論是窮人還是富人)對自己的意願,對於自己在未來某個點的需求和規劃比其他人要清楚得多.

  這種個人規劃和意願,以及個體對自身某個行為的確定性的把握,對供給方往往是有價值的,它可以降低組織生產的不確定性,可以幫助實現資源以及資本的更有效配置。

  因此我猜想資本家和富人是願意向普通人、窮人反購這種成本的。

  這種反向保險不再是窮人積累信用和錢向富人借錢付利息或者是花錢給富人買生活的確定性,而是反過來,富人、資本家出錢給普通人、窮人買他的生產資本配置的確定性。

  5.從何處獲取力量

  段永平在商業和人生給我的啟示是,他說快就是慢,慢就是快。用平常心來做事情會更好,平常人其實很難有平常心。

  段永平是一個不斷學習不斷進步的人。

  他還教給我一個商業常識,就是價格一定會波動,但只要你的價值提昇,最終價格會和價值接近。

  這個常識讓你安心於增加企業的內生價值,不要過度在意資本市場的價格波動。

  此外,段永平教我要胸無大志,做好當前就好。

  阿裡巴巴創始人之一孫彤宇對我的幫助是,他對平臺的理解不一樣,比如他認為平臺更應該考慮不同階段的生態演進,而品牌是單個細分人群標新立異的價值主張。

  2006年,段永平帶上我去參加巴菲特的午餐。我發現巴菲特講的東西其實特別簡單,連我母親都能聽懂。

  這頓飯最大的意義可能讓我意識到簡單和常識的力量。

  對一件事做判斷時,你需要了解背景和事實,了解之後需要的不是叡智,而是面對事實時是否還有勇氣用理性和常識來判斷。

  常識顯而易見、容易理解,但我們因為成長、學習形成的偏見和個人利益的訴求蒙蔽了我們。 

  除了拼多多,我最希望在未來能轉型成真正意義上的科研人員,像富蘭克林在40歲以後就不參與商業了,參與科研發明了避雷針,我覺得非營利性的全心全意的科研工作對人類的貢獻會更大。

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