阿裡『三板斧』的運作原理

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來源: 中國企業家 作者: 編輯:郭小琳 2020-10-20 09:44:19

內容提要:馬雲把企業管理分成了層次,按照業務、組織、人纔三個維度都定義清楚了,每個管理者不需要思考太多,只需掌握基本三招。

  以企業問題帶動思考

  1.認識三板斧

  馬老師把管理者分成了三層,分為頭部管理者、腰部管理者和腿部管理者。

  頭部三板斧:定戰略、造土壤、斷事用人。

  頭部管理者(CEO/副總裁)的職責,是把握好戰略方向,構建組織設計、流程和文化體系,選拔關鍵人纔。一把手可以不管細節,但要培養下屬和管理下屬。

  腰部三板斧:懂戰略、搭班子、做導演。

  腰部管理者(總監)要具有拆解戰略、資源協調和排兵布陣的能力。如果腰部管理者沒有這樣的能力,腿部管理者(經理、主管)的人就會很累。

  腰部(總監)出現問題和頭部(CEO/副總裁)職責沒有到位有直接關系。腰部(總監)能力不足,頭部(CEO/副總裁)可以提要求,由HR去賦能。如果內部不具備培訓能力,也可以請外部的培訓機構來完成。

  腿部三板斧:Hire&Fire(招聘和解僱)、 Team-building(建團隊)、 Get result(拿結果)。

  招合適的人進來,開掉不合適的人,以此為基礎組建一個團隊,拿到結果。

  頭部把握好方向(定戰略)做正確的事,把握好文化(造土壤),支橕創新和協同。有了好的文化和機制,就能把合適的人(優秀的人,尤其是領軍人纔和領導者)吸引過來。團隊各司其職,組織就很順暢,只需做到及格,這個企業就會很優秀。

  2.實乾家更要注重管理

  (1)學會放手

  很多企業開始都是靠老板自己的能力打拼,形成了慣性。馬雲最開始也依靠自己的能力帶領公司,但他到了一定的發展階段以後開始放手。

  不同層級的管理者,管理內容和管理的手段是不一樣的。組織必須要有分層管理,腿部(經理主管)要乾腿部的事,腰部(總監)乾腰部的事,頭部(CEO/副總裁)乾頭部的事,分工要明確。

  企業發展的三個核心關鍵要素:業務、組織和人纔。

  首先,圍繞戰略方向定業務;

  其次,確定對應的流程、架構、文化體系;

  最後,基於流程、架構和組織文化選擇符合組織長期發展需要的人纔。

  每一個層級都有其職責,需要把握相應的顆粒度。對於頭部管理者,首先要意識到他該做的事。時間是老板最寶貴的資源,頭部(CEO/副總裁)如果乾腰部(總監)的事,腰部(總監)就會乾腿部(經理主管)的事,腿部(經理主管)就會乾員工的事,大家的成長都會慢很多。所以,各層級要各司其職。

  (2)業務決定組織

  事業部(BU)的設置是典型的組織設計問題,這在“頭部三板斧”的“造土壤”中是重點內容。

  事業部、中臺的設置,要與產品相似程度、客戶群體一致度、需求趨同度相關,如果不太一致,則要劃分事業部;如果一致程度較高,由一個組織進行管理更合適。

  (3)保持合適的管理成本

  管理的目的是為了產出有效的業務結果。沒有結果的管理,只會浪費時間和資源。

  任何一個企業組織的管理都有結果要求和目的性,都需要具備4個需求:獲客、交付、效率和創新。企業需要具備更強的獲客能力,更低的成本,更高的效率,更高質量的交付能力。

  企業在管理上哪方面能力弱,就要提昇這方面的能力。企業的管理能力有沒有達到,最終還是要回到他們的職能。

  3.人纔是創業公司的痛點

  (1)人纔四象限

  根據功能扮演劃分為管理角色和專家角色,決策方向分為設計引領和執行落地,據此可將人纔分為領導者、領軍人纔、管理者和業務骨乾。某一個象限弱,就要強化這個象限的人的能力,要麼招聘,要麼培養。

  很多公司都是業務發展倒逼著組織招人,實際上要提前規劃,對人纔要盡量超配。這樣做的好處有2點:第一,有空間淘汰不勝任的人;第二,當業務突然爆發時,不至於很慌亂。

  (2)解決招聘難題

  人纔與組織的適應有兩個核心:能力;與公司文化的匹配程度。

  人纔招聘的層次建議是從上往下招,如果招到一個領軍人纔或者一個優秀的領導者,自然能夠吸引下層的人或者培養下層的人。人纔要基於組織架構和業務流程的需要,根據整個業務規劃和戰略發展一步一步來進行補充的。

  一家公司最核心的是業務、組織、人纔這三個管理要素。

  業務的頭部管理包括業務規劃和落地,如何落地有兩塊:業務梳理和人纔培養。

  在業務上規劃獲客和交付,要能夠管理好,管業務也是管理能力。獲客是營銷,包括品牌、市場、銷售。銷售模式和供給模式都跟產品和業務相關聯。

  如果產品是標准化的,可以做渠道經銷或者加盟。如果產品的手藝性比較高,自己都很難控制質量,加盟肯定會亂套。這也是阿裡當年搭建直銷團隊的原因,它的產品特性適合直銷模式。

  交付包括產研、供應鏈到服務,不同的行業有不同的交付形式。

  基於這個東西,你要把你的架構和組織的流程理順暢,在這裡理架構時就會把相應需要的人纔給明確出來了,明確完以後你就可以針對性地去招解決問題的人纔。

  初創公司要用願景去吸引人,什麼樣的廟就會吸引什麼樣的和尚,你的廟有多大,你就能夠引來什麼樣的高僧。招聘方式有多種,首先建議用獵頭,其次可由團隊的人推薦。阿裡在很長一段時間內的人纔獲取,內推和獵頭佔了80%。

  公司有兩類:一類是生意型,通過一些資源或趕上風口,獲取了短期利益,不會想長遠的事,也不需要太多的管理;

  另一類企業具有長期發展規劃,希望在行業、社會中做出一些改變,通過提高組織能力去實現長期目標,必須要堅持下去,在堅持的過程中,需要找到相信這些目標終會要實現的人。

  2000年時,阿裡招人,很多人根本就沒聽說過“互聯網”這個詞,所以一定要找到那些相信馬雲所描述的“未來藍圖”的人。蔡崇信、關明生、吳炯這些用高薪都挖不來的人,都是衝著未來願景來阿裡的。

  4.績效管理擺脫“老油條”

  (1)以結果為導向

  任何人都有向上和追求美好的夙願,同時任何人也都有享受輕松的需求。

  如果一個人工作沒有動力,需要識別出其動機,想辦法去激勵他。如果激勵不起作用了,他還有別的價值就允許他存在;如果沒有其他價值,就要換掉,換掉一個沒有業績結果又不努力工作的人。

  “造土壤”版塊中有決策機制、激勵機制和溝通協同機制,在這幾個機制裡,最重要的是績效管理。阿裡和華為都強調要以結果為導向。阿裡稱“為結果買單,為過程鼓掌”,沒有結果就沒有獎金,沒有獎勵。

  如果沒有以“目標為導向”的績效機制,沒有以“結果為導向”的激勵方式,就有可能會對個人產生偏見。阿裡強調以績效為管理,不管誰做主管,都以目標和結果來評價,完全排除了個人因素。

  作為管理者,最重要的還是“拿結果”,以結果為核心,設定目標、設定績效,在完成績效的過程中,從意願和能力兩個維度評價影響到實現績效的因素,做差異化管理。

  任何一家公司的領導者都會注重業務結果,都會注重更加高效的業務產出,也都希望更好、更快、更長久地發展。如果能夠拿到結果,無論是獲得認可,還是在組織中得到更好地發展,都可以體現自己的價值。

  最忌諱的是去討好領導者。在一個組織裡面,無論是同級還是上下級,最關鍵的是有真實交流和真實表達的氛圍。

  任何人選擇一家公司無外乎兩點:第一,這件事值得乾;第二,這個人值得信賴。兩者都具備是最好的。

  如果你認為這個人不行,但這事靠譜,相當於在風口上做事,也是一個機會。如果這事不是自己喜歡的,但還靠譜,覺得領導者不錯,願意跟著學習成長,也是不錯的選擇。如果兩個都沒有,需要果斷地放棄。

  (2)組織都需要管理

  三板斧的實行與公司所處的階段沒有關系。任何管理者,不論公司大小,都要管理業務,管理組織,管理人纔。只是在不同階段上,在管理的結果上稍微有所差異,但依然要管理,依然是獲客、交付、效率、創新。

  初創公司的組織復雜度雖然不高,但依然需要流程、架構、激勵、決策、協同溝通。同樣需要管理者、領導者、專家各類人纔。知道做什麼事情,人纔組合搭配,這就是組織、人纔、業務戰略。

  5.做好跨級管理

  團隊不大時,頭部管理者身份往往不會太明晰,頭腰腿都會涉及,既要思考公司的發展方向,又要設置組織的文化體系,也要吸引和培養人纔,同時還要輔導直接下屬。

  團隊發展到一定階段,確實需要跨級管理時,需要注意兩點:

  首先,不能跨過直接下屬去給他的下屬指令或輔導,否則會讓中間的主管無所適從,尤其是觀點不一致時會更痛苦;

  其次,你有權力跨級獲取直接下屬管理工作的反饋,看他的管理能力、管理動作是否到位。

  員工跨級向上匯報是一個管理的重大問題。阿裡在溝通上是開放的,但指揮不能越級的,可以跨級獲取反饋,但絕對不能越級指揮。

  字節跳動也是扁平化的層級體系,所有的人都可以聯絡到張一鳴,都可以給他發郵件,能收到下屬的反饋,但對事情的表態還是回歸到真正的業務管理者。

  CEO、董事長有權力獲取公司的任何信息,這是他的權力,他要看管理的動作有沒有被貫徹下去,要獲取反饋,可以跨級獲取反饋,全員溝通。但是當一旦布置任務時,是不能越級。

  6.管理者要具備管理意識

  管理者和專家的最大區別是思維的區別,管理者要具備管理意識。管理意識和專家意識的差別點在思考的邏輯和方式上。

  頭部管理者要建立業務、組織、人纔三要素的系統框架。

  馬雲最關心的三個問題:戰略能不能落地,文化能不能傳承,人纔能不能發展。只要這三個要素能把握好,公司就可以長期穩定發展。

  一把手要運用系統框架和思考工具。具體的事交給專業的人來乾,一把手不需要面面俱到,沒有精力。管理者需要有意識的轉變,每一層級的人都要各司其職,在其位謀其政。

  7.空降管理者需要適應組織文化

  空降者永遠要記住,公司招你來的目的是希望你能幫助公司解決問題,幫助團隊整體提昇,無論在業績上還是在組織管理上。

  管理空降者上,既然被老板所賞識,管理能力應該能符合企業的需求。但需要考慮的是在企業中能不能發揮,這不是業務問題,這是文化和組織的適應問題。

  首先,你得了解企業的架構流程、決策機制、激勵機制、溝通協同機制,它和你原來的工作方式有何不同?會遇到什麼樣的阻力?

  如果你看不慣的現象在組織裡面存在已久,這屬於系統結構問題。不要否定現有的人,要先尊重其組織特色。如果你想乾點事,用你的方法賦能給團隊,幫助團隊成功,纔會在組織中得以適應。

  8.信任是有效溝通的基礎

  復盤和會議最重要的是建立信任關系,讓大家能夠講真話。

  如何挖出真正的問題?阿裡彭蕾給出了一些方法:首先,讓大家先談成功點,得出經驗;其次,將希望提昇和改善的點提出來,並舉一些例子,如果現象普遍,則要能找到真正的問題,如果只是個別現象,不需要過多去討論。

  需要強調的是:在復盤的引導過程中,不要爭論誰對誰錯,只看哪些事做對了,哪些事做錯了。

  建議大家把這句話貼在牆上,掛在會議室,當大家開始辯論時,看到這句話就會回到事情本身來展開討論,避免無謂的爭論。

  9.堅持和吸收好的企業文化

  文化沒有絕對的好壞,但有一些文化,很多企業都堅持,一定有其道理。第一,“客戶第一”;第二,“追求卓越”;第三“團隊合作”。

  所謂的“懶惰”,在優秀的企業裡面不存在的,阿裡有個說法:“今天的最好表現是明天的最低要求”,如果不求上進,則無法在團隊中呆下去。

  組織的核心就是解決人和事的匹配問題,匹配的結果衡量標准是績效。如果他在崗位總能產出好績效,相對來講是適合的。如果不能有好的業務結果,要看是意願的問題還是能力的問題?

  如果是能力的問題,就回到人纔培養上,讓其具備這樣的能力;如果是意願的問題,通常是激勵沒有到位。凡是追求效益,追求發展,追求優秀的企業都是類似的,和國企或民企的體制問題關聯不大。

  10.思辨的執行力

  一些業務能力強的團隊,其leader(領導)都很強勢。面對業務問題時,總會提出裁員的要求,因為在他心裡已經有了假設:裁人是解決問題的好方法。

  這時,一種方式是完全按照他的命令執行,另一種方式是思辨的執行力,這和做業務一樣,客戶的需求不能都采納。

  你要分析他要的結果到底是什麼?假設不裁人就能拿到想要的結果,他需要的可能是人效,如果同樣的人能夠帶來更多的結果,他當然樂見其效。

  所以不是能純粹的執行,要看它背後的假設是什麼?如果你認為裁員並不是好辦法時,要試著用別的辦法去跟他溝通,如果不能說服,最後再來執行。

  馬雲經常說,當他決定做一件事時,通常已經有決定了,但他還是要開會來看看有沒有人提出挑戰,這樣的挑戰會幫助他的思考更加慎重和縝密。

  從個性問題中發現共性

  1.三板斧的價值和意義

  過往的管理理論體系都是偏通用的體系。德魯克(彼得·德魯克,現代管理學之父)作為管理大師,界定了管理者通用職責,本尼斯(沃倫·本尼斯,領導藝術的指導者,組織發展理論創始人)提出了領導力的相關理論。

  馬雲作為企業的經營管理者,基於業務的情況將管理的場景描述出來,提出了三板斧的理論。馬雲把企業管理分成了層次,按照業務、組織、人纔三個維度都定義清楚了,每個管理者不需要思考太多,只需掌握基本三招。

  在目標的管理上,少即是多,企業要聚焦,做對的事情、做重要的事情。

  作為管理者(尤其是企業的一把手),要慢慢從這些場景中找到規律。所有的業務問題都是組織問題,所有的組織問題都是人的問題。

  人是來做事情的,就有“借事修人”“借假修真”“因人成事”等理論。在業務高速發展時,很多組織問題、管理問題都被忽略掉了,一旦業務陷入了瓶頸,都會提到管理人的問題。

  2.企業中存在的普遍問題

  管理者要清楚重要的要素,企業發展中無外乎是業務亂、人心散、發展慢等問題。

  (1)業務亂

  業務亂的原因是什麼呢?一個是在戰略方向的把握,另外一個是戰略規劃,他們有一套體系,戰略本身有洞察的部分,也有管理的部分。

  曾鳴教授幫助阿裡建立了一套戰略體系,從戰略的生成,到拆解,到執行,到復盤,我稱為其“戰略機制”。

  他也提供了一套戰略的選擇方法論,圍繞客戶和客戶價值,依據對行業的判斷,對組織能力缺失和擅長做評估,進行階段性的戰略取捨,極大提高了組織的效果,達到戰略的可控性,解決了業務亂的問題。

  企業有很多機會,不知道該怎麼把握?

  選擇戰略,做業務取捨,一定要聚焦。一把手或者高管、頭部存在的價值就是要跑在最前面,走出一條路來。我們如果連走路的能力都沒有,我們怎麼怪別人?

  (2)人心散

  為什麼人心散呢?因為文化沒有凝聚。組織核心是軟的文化和硬的制度,文化是軟的,它牽引大家,讓大家在認知上有一個方向性的判斷,再通過硬的機制和流程進行約束。

  好的文化是認知,是思維、語言和行為的共識。這樣的群體用同樣的語言,同樣的認知方式,同樣的行為模式,效率就會高很多,自然會產生很好的結果。

  老板希望下屬管理水平和業務能力都能提高,也希望跟下屬是肩並肩的關系,但通常是面對面的關系。這要解決信任關系,需要文化和激勵去解決。

  (3)發展慢

  每一個公司都有它獨特的優勢,可能是產品,可能是業務,可能是技術,可能是內容,但是要變成一家不斷發展業務能力的公司,組織是絕大多數公司的弱點。

  阿裡為什麼發展很快?他在發展過程中不斷地打造組織,不斷地吸引優秀的人纔,再通過技術和資本的加持,實現了快速發展。

  3.人纔戰略規劃

  企業的頭部管理者應該意識到如何纔能推動組織的發展,特別是很多老板有太多機會的情況,他總想要把這些機會都抓住,但是一次不可能完成所有的事。如果馬雲知道阿裡現在能乾這麼多事,提前布局,則可能阿裡一事無成。

  所以要對業務板塊進行取捨,曾鳴教授就給到了一套戰略選擇的方法。當確定了業務方向後,要讓團隊成員心甘情願地落地執行,必然涉及到組織和戰略體系的管理。企業需要根據自己業務的發展培養人、獲取人。

  招人是永恆的痛。

  只要業務發展就會面臨招人的痛點,更重要的是吸引人纔。要讓他們對這個產品,對這件事認可。如果你們的產品做出來,員工都不願意講,這個業務是不可能做好的,但產品出來見到人就想推,這個業務肯定也非常不錯。

  一把手是最終的決策決定因素,他有沒有魄力,有沒有打動這些人纔的點,是吸引優秀人纔的關鍵。讓這些人纔既相信人也相信事,成為團隊的一份子。

  人纔戰略規劃有4個步驟:人纔盤點、人纔畫像、人纔地圖和人纔策略。

  企業先要盤點缺什麼樣的人纔,再畫出所缺的人纔畫像,據此做人纔地圖。這些人纔是在組織內培養發掘還是在組織外引進,這些都是人纔戰略要考慮的事情。沒有一個老板可以把所有的事都學會,因為如果有,這家企業永遠做不大。

  老板的核心是要知道誰可以幫你把這件事乾成,這是“斷事用人”。如果有些事沒有想清楚,找人幫你把事想清楚,這叫“用人斷事”!

  這是兩種境界,最終都是為了實現企業的長期發展,這是我希望大家能夠構建的一個思維。

  作為企業的一把手,其實是組織的架構師,要搭建起來這樣的體系,然後讓下面的人去落地和執行。作為一把手或者高層管理,要抓大放小,打開思維和認知更重要。

  如果業務做得好,是一把手應該做的。但有時業務沒做好,就會往下追溯,有沒有非常棒的團隊?有幾個部門參與?哪個部門沒做到位?這個部門中的哪些人沒做到位?最終落實到具體的某個單元中。

  這段話大家經常聽,其實背後就是三板斧的原理。

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