以企業問題帶動思考

　　1.認識三板斧

　　馬老師把管理者分成了三層，分為頭部管理者、腰部管理者和腿部管理者。

　　頭部三板斧：定戰略、造土壤、斷事用人。

　　頭部管理者（CEO/副總裁）的職責，是把握好戰略方向，構建組織設計、流程和文化體系，選拔關鍵人纔。一把手可以不管細節，但要培養下屬和管理下屬。

　　腰部三板斧：懂戰略、搭班子、做導演。

　　腰部管理者（總監）要具有拆解戰略、資源協調和排兵布陣的能力。如果腰部管理者沒有這樣的能力，腿部管理者（經理、主管）的人就會很累。

　　腰部（總監）出現問題和頭部（CEO/副總裁）職責沒有到位有直接關系。腰部（總監）能力不足，頭部（CEO/副總裁）可以提要求，由HR去賦能。如果內部不具備培訓能力，也可以請外部的培訓機構來完成。

　　腿部三板斧：Hire&Fire（招聘和解僱）、 Team-building（建團隊）、 Get result（拿結果）。

　　招合適的人進來，開掉不合適的人，以此為基礎組建一個團隊，拿到結果。

　　頭部把握好方向（定戰略）做正確的事，把握好文化（造土壤），支橕創新和協同。有了好的文化和機制，就能把合適的人（優秀的人，尤其是領軍人纔和領導者）吸引過來。團隊各司其職，組織就很順暢，只需做到及格，這個企業就會很優秀。

　　2.實乾家更要注重管理

　　（1）學會放手

　　很多企業開始都是靠老板自己的能力打拼，形成了慣性。馬雲最開始也依靠自己的能力帶領公司，但他到了一定的發展階段以後開始放手。

　　不同層級的管理者，管理內容和管理的手段是不一樣的。組織必須要有分層管理，腿部（經理主管）要乾腿部的事，腰部（總監）乾腰部的事，頭部（CEO/副總裁）乾頭部的事，分工要明確。

　　企業發展的三個核心關鍵要素：業務、組織和人纔。

　　首先，圍繞戰略方向定業務；

　　其次，確定對應的流程、架構、文化體系；

　　最後，基於流程、架構和組織文化選擇符合組織長期發展需要的人纔。

　　每一個層級都有其職責，需要把握相應的顆粒度。對於頭部管理者，首先要意識到他該做的事。時間是老板最寶貴的資源，頭部（CEO/副總裁）如果乾腰部（總監）的事，腰部（總監）就會乾腿部（經理主管）的事，腿部（經理主管）就會乾員工的事，大家的成長都會慢很多。所以，各層級要各司其職。

　　（2）業務決定組織

　　事業部（BU）的設置是典型的組織設計問題，這在“頭部三板斧”的“造土壤”中是重點內容。

　　事業部、中臺的設置，要與產品相似程度、客戶群體一致度、需求趨同度相關，如果不太一致，則要劃分事業部；如果一致程度較高，由一個組織進行管理更合適。

　　（3）保持合適的管理成本

　　管理的目的是為了產出有效的業務結果。沒有結果的管理，只會浪費時間和資源。

　　任何一個企業組織的管理都有結果要求和目的性，都需要具備4個需求：獲客、交付、效率和創新。企業需要具備更強的獲客能力，更低的成本，更高的效率，更高質量的交付能力。

　　企業在管理上哪方面能力弱，就要提昇這方面的能力。企業的管理能力有沒有達到，最終還是要回到他們的職能。

　　3.人纔是創業公司的痛點

　　（1）人纔四象限

　　根據功能扮演劃分為管理角色和專家角色，決策方向分為設計引領和執行落地，據此可將人纔分為領導者、領軍人纔、管理者和業務骨乾。某一個象限弱，就要強化這個象限的人的能力，要麼招聘，要麼培養。

　　很多公司都是業務發展倒逼著組織招人，實際上要提前規劃，對人纔要盡量超配。這樣做的好處有2點：第一，有空間淘汰不勝任的人；第二，當業務突然爆發時，不至於很慌亂。

　　（2）解決招聘難題

　　人纔與組織的適應有兩個核心：能力；與公司文化的匹配程度。

　　人纔招聘的層次建議是從上往下招，如果招到一個領軍人纔或者一個優秀的領導者，自然能夠吸引下層的人或者培養下層的人。人纔要基於組織架構和業務流程的需要，根據整個業務規劃和戰略發展一步一步來進行補充的。

　　一家公司最核心的是業務、組織、人纔這三個管理要素。

　　業務的頭部管理包括業務規劃和落地，如何落地有兩塊：業務梳理和人纔培養。

　　在業務上規劃獲客和交付，要能夠管理好，管業務也是管理能力。獲客是營銷，包括品牌、市場、銷售。銷售模式和供給模式都跟產品和業務相關聯。

　　如果產品是標准化的，可以做渠道經銷或者加盟。如果產品的手藝性比較高，自己都很難控制質量，加盟肯定會亂套。這也是阿裡當年搭建直銷團隊的原因，它的產品特性適合直銷模式。

　　交付包括產研、供應鏈到服務，不同的行業有不同的交付形式。

　　基於這個東西，你要把你的架構和組織的流程理順暢，在這裡理架構時就會把相應需要的人纔給明確出來了，明確完以後你就可以針對性地去招解決問題的人纔。

　　初創公司要用願景去吸引人，什麼樣的廟就會吸引什麼樣的和尚，你的廟有多大，你就能夠引來什麼樣的高僧。招聘方式有多種，首先建議用獵頭，其次可由團隊的人推薦。阿裡在很長一段時間內的人纔獲取，內推和獵頭佔了80%。

　　公司有兩類：一類是生意型，通過一些資源或趕上風口，獲取了短期利益，不會想長遠的事，也不需要太多的管理；

　　另一類企業具有長期發展規劃，希望在行業、社會中做出一些改變，通過提高組織能力去實現長期目標，必須要堅持下去，在堅持的過程中，需要找到相信這些目標終會要實現的人。

　　2000年時，阿裡招人，很多人根本就沒聽說過“互聯網”這個詞，所以一定要找到那些相信馬雲所描述的“未來藍圖”的人。蔡崇信、關明生、吳炯這些用高薪都挖不來的人，都是衝著未來願景來阿裡的。

　　4.績效管理擺脫“老油條”

　　（1）以結果為導向

　　任何人都有向上和追求美好的夙願，同時任何人也都有享受輕松的需求。

　　如果一個人工作沒有動力，需要識別出其動機，想辦法去激勵他。如果激勵不起作用了，他還有別的價值就允許他存在；如果沒有其他價值，就要換掉，換掉一個沒有業績結果又不努力工作的人。

　　“造土壤”版塊中有決策機制、激勵機制和溝通協同機制，在這幾個機制裡，最重要的是績效管理。阿裡和華為都強調要以結果為導向。阿裡稱“為結果買單，為過程鼓掌”，沒有結果就沒有獎金，沒有獎勵。

　　如果沒有以“目標為導向”的績效機制，沒有以“結果為導向”的激勵方式，就有可能會對個人產生偏見。阿裡強調以績效為管理，不管誰做主管，都以目標和結果來評價，完全排除了個人因素。

　　作為管理者，最重要的還是“拿結果”，以結果為核心，設定目標、設定績效，在完成績效的過程中，從意願和能力兩個維度評價影響到實現績效的因素，做差異化管理。

　　任何一家公司的領導者都會注重業務結果，都會注重更加高效的業務產出，也都希望更好、更快、更長久地發展。如果能夠拿到結果，無論是獲得認可，還是在組織中得到更好地發展，都可以體現自己的價值。

　　最忌諱的是去討好領導者。在一個組織裡面，無論是同級還是上下級，最關鍵的是有真實交流和真實表達的氛圍。

　　任何人選擇一家公司無外乎兩點：第一，這件事值得乾；第二，這個人值得信賴。兩者都具備是最好的。

　　如果你認為這個人不行，但這事靠譜，相當於在風口上做事，也是一個機會。如果這事不是自己喜歡的，但還靠譜，覺得領導者不錯，願意跟著學習成長，也是不錯的選擇。如果兩個都沒有，需要果斷地放棄。

　　（2）組織都需要管理

　　三板斧的實行與公司所處的階段沒有關系。任何管理者，不論公司大小，都要管理業務，管理組織，管理人纔。只是在不同階段上，在管理的結果上稍微有所差異，但依然要管理，依然是獲客、交付、效率、創新。

　　初創公司的組織復雜度雖然不高，但依然需要流程、架構、激勵、決策、協同溝通。同樣需要管理者、領導者、專家各類人纔。知道做什麼事情，人纔組合搭配，這就是組織、人纔、業務戰略。

　　5.做好跨級管理

　　團隊不大時，頭部管理者身份往往不會太明晰，頭腰腿都會涉及，既要思考公司的發展方向，又要設置組織的文化體系，也要吸引和培養人纔，同時還要輔導直接下屬。

　　團隊發展到一定階段，確實需要跨級管理時，需要注意兩點：

　　首先，不能跨過直接下屬去給他的下屬指令或輔導，否則會讓中間的主管無所適從，尤其是觀點不一致時會更痛苦；

　　其次，你有權力跨級獲取直接下屬管理工作的反饋，看他的管理能力、管理動作是否到位。

　　員工跨級向上匯報是一個管理的重大問題。阿裡在溝通上是開放的，但指揮不能越級的，可以跨級獲取反饋，但絕對不能越級指揮。

　　字節跳動也是扁平化的層級體系，所有的人都可以聯絡到張一鳴，都可以給他發郵件，能收到下屬的反饋，但對事情的表態還是回歸到真正的業務管理者。

　　CEO、董事長有權力獲取公司的任何信息，這是他的權力，他要看管理的動作有沒有被貫徹下去，要獲取反饋，可以跨級獲取反饋，全員溝通。但是當一旦布置任務時，是不能越級。

　　6.管理者要具備管理意識

　　管理者和專家的最大區別是思維的區別，管理者要具備管理意識。管理意識和專家意識的差別點在思考的邏輯和方式上。

　　頭部管理者要建立業務、組織、人纔三要素的系統框架。

　　馬雲最關心的三個問題：戰略能不能落地，文化能不能傳承，人纔能不能發展。只要這三個要素能把握好，公司就可以長期穩定發展。

　　一把手要運用系統框架和思考工具。具體的事交給專業的人來乾，一把手不需要面面俱到，沒有精力。管理者需要有意識的轉變，每一層級的人都要各司其職，在其位謀其政。

　　7.空降管理者需要適應組織文化

　　空降者永遠要記住，公司招你來的目的是希望你能幫助公司解決問題，幫助團隊整體提昇，無論在業績上還是在組織管理上。

　　管理空降者上，既然被老板所賞識，管理能力應該能符合企業的需求。但需要考慮的是在企業中能不能發揮，這不是業務問題，這是文化和組織的適應問題。

　　首先，你得了解企業的架構流程、決策機制、激勵機制、溝通協同機制，它和你原來的工作方式有何不同？會遇到什麼樣的阻力？

　　如果你看不慣的現象在組織裡面存在已久，這屬於系統結構問題。不要否定現有的人，要先尊重其組織特色。如果你想乾點事，用你的方法賦能給團隊，幫助團隊成功，纔會在組織中得以適應。

　　8.信任是有效溝通的基礎

　　復盤和會議最重要的是建立信任關系，讓大家能夠講真話。

　　如何挖出真正的問題？阿裡彭蕾給出了一些方法：首先，讓大家先談成功點，得出經驗；其次，將希望提昇和改善的點提出來，並舉一些例子，如果現象普遍，則要能找到真正的問題，如果只是個別現象，不需要過多去討論。

　　需要強調的是：在復盤的引導過程中，不要爭論誰對誰錯，只看哪些事做對了，哪些事做錯了。

　　建議大家把這句話貼在牆上，掛在會議室，當大家開始辯論時，看到這句話就會回到事情本身來展開討論，避免無謂的爭論。

　　9.堅持和吸收好的企業文化

　　文化沒有絕對的好壞，但有一些文化，很多企業都堅持，一定有其道理。第一，“客戶第一”；第二，“追求卓越”；第三“團隊合作”。

　　所謂的“懶惰”，在優秀的企業裡面不存在的，阿裡有個說法：“今天的最好表現是明天的最低要求”，如果不求上進，則無法在團隊中呆下去。

　　組織的核心就是解決人和事的匹配問題，匹配的結果衡量標准是績效。如果他在崗位總能產出好績效，相對來講是適合的。如果不能有好的業務結果，要看是意願的問題還是能力的問題？

　　如果是能力的問題，就回到人纔培養上，讓其具備這樣的能力；如果是意願的問題，通常是激勵沒有到位。凡是追求效益，追求發展，追求優秀的企業都是類似的，和國企或民企的體制問題關聯不大。

　　10.思辨的執行力

　　一些業務能力強的團隊，其leader（領導）都很強勢。面對業務問題時，總會提出裁員的要求，因為在他心裡已經有了假設：裁人是解決問題的好方法。

　　這時，一種方式是完全按照他的命令執行，另一種方式是思辨的執行力，這和做業務一樣，客戶的需求不能都采納。

　　你要分析他要的結果到底是什麼？假設不裁人就能拿到想要的結果，他需要的可能是人效，如果同樣的人能夠帶來更多的結果，他當然樂見其效。

　　所以不是能純粹的執行，要看它背後的假設是什麼？如果你認為裁員並不是好辦法時，要試著用別的辦法去跟他溝通，如果不能說服，最後再來執行。

　　馬雲經常說，當他決定做一件事時，通常已經有決定了，但他還是要開會來看看有沒有人提出挑戰，這樣的挑戰會幫助他的思考更加慎重和縝密。

　　從個性問題中發現共性

　　1.三板斧的價值和意義

　　過往的管理理論體系都是偏通用的體系。德魯克（彼得·德魯克，現代管理學之父）作為管理大師，界定了管理者通用職責，本尼斯（沃倫·本尼斯，領導藝術的指導者，組織發展理論創始人）提出了領導力的相關理論。

　　馬雲作為企業的經營管理者，基於業務的情況將管理的場景描述出來，提出了三板斧的理論。馬雲把企業管理分成了層次，按照業務、組織、人纔三個維度都定義清楚了，每個管理者不需要思考太多，只需掌握基本三招。

　　在目標的管理上，少即是多，企業要聚焦，做對的事情、做重要的事情。

　　作為管理者（尤其是企業的一把手），要慢慢從這些場景中找到規律。所有的業務問題都是組織問題，所有的組織問題都是人的問題。

　　人是來做事情的，就有“借事修人”“借假修真”“因人成事”等理論。在業務高速發展時，很多組織問題、管理問題都被忽略掉了，一旦業務陷入了瓶頸，都會提到管理人的問題。

　　2.企業中存在的普遍問題

　　管理者要清楚重要的要素，企業發展中無外乎是業務亂、人心散、發展慢等問題。

　　（1）業務亂

　　業務亂的原因是什麼呢？一個是在戰略方向的把握，另外一個是戰略規劃，他們有一套體系，戰略本身有洞察的部分，也有管理的部分。

　　曾鳴教授幫助阿裡建立了一套戰略體系，從戰略的生成，到拆解，到執行，到復盤，我稱為其“戰略機制”。

　　他也提供了一套戰略的選擇方法論，圍繞客戶和客戶價值，依據對行業的判斷，對組織能力缺失和擅長做評估，進行階段性的戰略取捨，極大提高了組織的效果，達到戰略的可控性，解決了業務亂的問題。

　　企業有很多機會，不知道該怎麼把握？

　　選擇戰略，做業務取捨，一定要聚焦。一把手或者高管、頭部存在的價值就是要跑在最前面，走出一條路來。我們如果連走路的能力都沒有，我們怎麼怪別人？

　　（2）人心散

　　為什麼人心散呢？因為文化沒有凝聚。組織核心是軟的文化和硬的制度，文化是軟的，它牽引大家，讓大家在認知上有一個方向性的判斷，再通過硬的機制和流程進行約束。

　　好的文化是認知，是思維、語言和行為的共識。這樣的群體用同樣的語言，同樣的認知方式，同樣的行為模式，效率就會高很多，自然會產生很好的結果。

　　老板希望下屬管理水平和業務能力都能提高，也希望跟下屬是肩並肩的關系，但通常是面對面的關系。這要解決信任關系，需要文化和激勵去解決。

　　（3）發展慢

　　每一個公司都有它獨特的優勢，可能是產品，可能是業務，可能是技術，可能是內容，但是要變成一家不斷發展業務能力的公司，組織是絕大多數公司的弱點。

　　阿裡為什麼發展很快？他在發展過程中不斷地打造組織，不斷地吸引優秀的人纔，再通過技術和資本的加持，實現了快速發展。

　　3.人纔戰略規劃

　　企業的頭部管理者應該意識到如何纔能推動組織的發展，特別是很多老板有太多機會的情況，他總想要把這些機會都抓住，但是一次不可能完成所有的事。如果馬雲知道阿裡現在能乾這麼多事，提前布局，則可能阿裡一事無成。

　　所以要對業務板塊進行取捨，曾鳴教授就給到了一套戰略選擇的方法。當確定了業務方向後，要讓團隊成員心甘情願地落地執行，必然涉及到組織和戰略體系的管理。企業需要根據自己業務的發展培養人、獲取人。

　　招人是永恆的痛。

　　只要業務發展就會面臨招人的痛點，更重要的是吸引人纔。要讓他們對這個產品，對這件事認可。如果你們的產品做出來，員工都不願意講，這個業務是不可能做好的，但產品出來見到人就想推，這個業務肯定也非常不錯。

　　一把手是最終的決策決定因素，他有沒有魄力，有沒有打動這些人纔的點，是吸引優秀人纔的關鍵。讓這些人纔既相信人也相信事，成為團隊的一份子。

　　人纔戰略規劃有4個步驟：人纔盤點、人纔畫像、人纔地圖和人纔策略。

　　企業先要盤點缺什麼樣的人纔，再畫出所缺的人纔畫像，據此做人纔地圖。這些人纔是在組織內培養發掘還是在組織外引進，這些都是人纔戰略要考慮的事情。沒有一個老板可以把所有的事都學會，因為如果有，這家企業永遠做不大。

　　老板的核心是要知道誰可以幫你把這件事乾成，這是“斷事用人”。如果有些事沒有想清楚，找人幫你把事想清楚，這叫“用人斷事”！

　　這是兩種境界，最終都是為了實現企業的長期發展，這是我希望大家能夠構建的一個思維。

　　作為企業的一把手，其實是組織的架構師，要搭建起來這樣的體系，然後讓下面的人去落地和執行。作為一把手或者高層管理，要抓大放小，打開思維和認知更重要。

　　如果業務做得好，是一把手應該做的。但有時業務沒做好，就會往下追溯，有沒有非常棒的團隊？有幾個部門參與？哪個部門沒做到位？這個部門中的哪些人沒做到位？最終落實到具體的某個單元中。

　　這段話大家經常聽，其實背後就是三板斧的原理。