“我不是一個典型意義的CEO，我一是負責給公司輸入價值觀和文化，以及為員工樹立人生理想；二是我管那些突然冒出來以前沒遇到過，也不知道分配給誰的問題。”
2018年，拼多多創始人黃崢在接受《財經》雜志的專訪時，如是說。
兩年後的今天，黃崢已卸任拼多多CEO一職，僅作為董事長來思考與制定公司的中長期戰略，並完善包括合伙人制度在內的公司治理結構。與此同時，黃崢拿出了市值約100億美元的股份，用來激勵合伙人團隊和成立慈善基金。
兩年前，大多數人對拼多多的印象還是“五環外”的下沈市場。今天，一二線城市的白領精英也會一邊買著百億補貼的商品，一邊感慨“拼多多真香”。
這是一家效率驚人的年輕公司。成立至今不到5年，公司員工6000人，但擁有超過6億的用戶，App用戶體量與活躍度穩居中國前十，人均一年創造的GMV達到1.72億元，是老牌電商公司的6倍，擁有全行業最高的人效比。
黃崢很少講他的管理理念。但通過他為數不多的采訪與公眾號文章，還是可以窺見其團隊管理的冰山一角。
被黃崢視為“人生導師”的段永平，極其重視常識與本分。段永平曾經有名言，先要做正確的事，然後把事做正確。
黃崢非常認可“常識”與“本分”的力量，還將本分寫進了公司的價值觀。在管理上，也是保證方向大致正確：招信賴的人，對其充分授權；獎勵能夠堅持做正確的事的年輕人，讓他們克服困難，而不是去撿芝麻；警惕“一粒老鼠屎壞了一鍋湯”，嚴厲打擊不本分、不誠信的事。
願意讓人佔便宜，吃點虧，
合作伙伴會更多
拼多多的前身是拼好貨，這是一個生鮮自營平臺。拼好貨主要從農民那裡收購水果，然後賣給城市的消費者。
從創業一開始，黃崢就要求團隊堅持不佔農民的便宜，反而，要讓農民們佔一點小便宜。在新經濟100人的報道中，黃崢曾解釋過這種思維方式，即本分的定義：不越界，可以吃點虧，願意佔你便宜的人多，合作伙伴就越多。
本分的意思是我不越界，可以吃點虧。“本分變成自己的文化，也是很強的核心競爭力，願意佔便宜的人多，這樣和你合作的人也多了。”黃崢說。
——2016年，新經濟100人專訪
在電商行業，“不賺人便宜”的本分文化或許就是與合作對手打交道的最好方式。拼多多崛起時，電商已經有了兩大巨頭，行業裡不管是快遞物流、商家還是其他合作伙伴，幾乎都與阿裡和京東有關聯。在這種情況下，要取得信任、建立合作，就必須本分，和“願意讓人佔便宜”。
拼多多價值觀核心是“本分”。這個詞在我們這裡有幾層意思：要誠信，並成為值得信任的人；要盡自己的本職，無論別人在做什麼；隔絕外力，回歸初心，專注於做好自己應當做的；不賺人便宜，即便我們能夠；出現問題，首先求責於己。
—2018年，拼多多招股書
這種思維延續到公司日常管理上，也是一種極為難得的價值觀。大企業容易陷入內耗，最大的問題是試圖越界。比如，市場部要和品牌部搶預算，程序員要和產品經理內斗，甚至不同產品之間還要為爭奪資源流量互相攻伐。
黃崢提出的“本分”，要求員工不要去盯著別人，要去看自己的本職。“首先求責於己，不賺人便宜”。
從管理的角度看，這屬於對員工的“高要求”，但發展至今，拼多多員工數仍然只有六千人，與阿裡巴巴相比，只有阿裡核心電商業務員工人數的六分之一。這從另一方面證明，一旦員工能夠接受、內化這樣的價值觀，小團隊也能發揮出比肩巨頭的戰斗力。
在中國互聯網公司中，協同、開放、放權等等詞匯出現的頻率非常高。但在拼多多和黃崢的公開表示裡，卻很少見到這樣的詞匯。
這很符合黃崢的風格。相信常識，不要太多的動作，把事情做簡單。
我們無非一伙人，還是追求做成一件牛逼的事，那我們就坐下來商量，哪一件事情能夠更牛逼。作為一個好公司，動作越少越好。
——2016年，小飯桌專訪，談拼多多和拼好貨合並
人的思想是很容易被污染的，當你對一件事做判斷的時候，你需要了解背景和事實，了解之後你需要的不是叡智，而是面對事實時是否還有勇氣用理性、用常識來判斷。常識是顯而易見、容易理解的，但我們各種因為成長、學習形成的偏見和個人利益的訴求蒙蔽了我們。
遇到一個未知的領域，我通常會采取比較原始的辦法——自己去體驗和感受。大部分人都over think，其實多數事情是顯而易見，沒什麼可想的，你只需要用常識來判斷就可以了。我也不會去規劃五年、十年。我會想一個很遠的目標和一個很近的落實。
——2018年，《財經》雜志專訪
建立團隊：
在早期要敢於為價值觀先打仗
黃崢有三段創業經歷，值得注意的是，這三段創業經歷背後，核心團隊人員沒有變化。與同一撥可信賴的人創業，這為拼多多的發展，打下了堅實的信任基礎。
從過往的表述來看，黃崢在團隊磨合上經歷了一些曲折，例如，在早期做農貨時，也曾經遇到過品控、團隊管理等問題。
2015年，當時還在做拼好貨的黃崢遇到了一次爆倉事件。當年6月，荔枝上市，拼好貨做荔枝拼團，結果預計失誤，第一天湧進來20萬單，遠超了倉庫承受能力，但是實際運營人員希望把量做上去沒有叫停交易，最終湧進了近50萬單。
只有100多人的團隊花費了一星期纔將貨發完，很多用戶收到荔枝是爛的，退款申請紛至杳來，微信服務號裡退款功能也沒准備好，申請退款的用戶多了，不知道哪個地方卡住了，錢退不出去。拼好貨只能發公告說：我們不是騙子，一定會退款。
經歷這次事件後，拼好貨的訂單量跌落到了2萬單。
在後來的反思會上，黃崢沒有追溯任何人的責任，處分誰。黃崢告訴大家，這件事的主要責任在他自己身上：“這件事的正面意義遠大於負面意義，它讓我們相信我們真的能衝到這個量，模式是靠譜的，只缺運轉能力。只要運轉能力搞好，能快速橕起規模，我們還會重新回到20萬單、50萬單，甚至突破100萬單。”
找到值得信賴的人，敢於為團隊管理蒙受損失，由此來鍛煉團隊、省掉後續管理成本，這是黃崢的管理思路。
巴菲特和Bill Gates在某次和MBA同學的對話中問臺下的同學一個問題，大意是如果你把你的每一個同學當做一個公司，然後你要把自己當前所有的錢投給一個“他”，佔5%，你會選哪一個？往往你不會選最聰明的或是能力最強的，而往往你會選最可信賴的。這個比喻對於創業選合伙人來說尤為適當，往往我們要的是可信任的長期搭檔，而不是看似能力很強卻永遠不知道他會不會背後捅刀的人。
——2016年，黃崢公號《如創業的投資和如投資的創業》
2016年，在拼好貨後期，有品牌商負責人索賄，事情匯報到黃崢那裡，黃崢死活沒有同意，營業額直接損失了60%。事後，黃崢對團隊解釋為什麼要承受損失時表示：
“剛創業，如果做了這件事，就沒法規模化了。在那種情況下你都不行賄，大家都會意識到你來真的，你省掉了很多後續成本，就像打了一場仗，一定程度維持了多年的穩定。”
“誠信在國內會成為企業的核心競爭力，一家講誠信的公司經營時間越長，建築的壁壘就越高，對內也會積累起一幫很好的人”。
——2016年，新經濟100人專訪
從這一故事細節中可以發現：
（1）早期創業和建立團隊，信賴要比能力很強更重要；
（2）信賴是後續踐行團隊管理價值觀的重要根基，因為信賴，纔能敢於讓團隊去試錯；
（3）團隊文化、價值觀是在“打仗”中習得的，要抓住機會去為價值觀而承受損失。
從早期帶領團隊打完仗之後，拼多多的核心管理架構的確“一定程度維持了多年的穩定”。公司成立3年，拼多多成功上市。
上市後，黃崢同樣堅持了幾個關鍵詞：信賴、自省。“絕大多數人在絕大多數方面都是比我強的”，這種自省精神在今天的企業管理層面上相當難得。在多數企業內部，Leader往往會佔據最關鍵的話語權和拍板權，其背後原因在於，第一對團隊不夠信任，第二，對自我能力太過信任。
而黃崢的管理理念，可以說是正好是對這兩個問題的逆向思考。
重視年輕人成長：
要多洗冷水澡
2020年3月，拼多多發布2019年第四季及全年財報。
財報數據顯示，公司員工規模2019年增加至近6000人，團隊平均年齡27歲，技術工程師佔比維持在50%以上。這樣算下來，拼多多人均創造1.72億GMV。
人效高的另一面，是拼多多的業務事實上更難做。
比如，因為農產品不標准化、流通環節多，中國農村電商一直是塊“硬骨頭”，但拼多多恰好是靠農產品起家的。因此，此前有媒體報道，拼多多很多員工雖然是進了互聯網公司，但辛苦工作了一年多，一直在農田裡轉悠，整個人都曬黑了，和農民一樣。
作為一家平均年齡只有27歲的公司，年輕人有這樣的執行力和吃苦精神有點兒超出想象。
更重要的是，作為一家市值超過千億美金的公司，拼多多在上市之後幾乎沒有任何“空降高管 ”的消息傳來。而在中國互聯網企業中，一旦有了資金和資本，要外請高端人纔幾乎是必經之路。
還拿阿裡巴巴對比。阿裡巴巴首任人力資源總監張璞曾經回憶，在創業初期，馬雲就在內部不斷告訴下屬們，“會有世界五百強的更牛的人加入阿裡巴巴”。為了讓創始團隊接受這些外來高管，馬雲甚至連續四次例會每次都要強調，“要讓更牛的人來”。
此後，阿裡巴巴不斷引進外部人纔，從蔡崇信、衛哲到張勇等等，均是引進外來人纔實現團隊迭代。
而黃崢似乎更堅持鍛煉團隊裡的年輕人。
2016年在公眾號裡，黃崢部分解釋了為什麼要堅持做團隊成長，因為在黃崢的認知中，“在某一種文化中團結起來的人”是創業過程中一類特殊的資產。而“購買勞動力或技能的成本”至少在早期是一種費用。
創業過程中有一類特殊的資產是在某一種文化下團結起來的人，也有一類費用是用來購買勞力或技能的成本。這兩者的分辨和轉化是很有意思的事兒，也是ROI特別高的事兒。如果費用都變成了可增值資產，那估計我們的CFO、投資人都要笑得睡不著了。但有意思的是很多時候投資的時候，對這樣重大的、差異的分辨又往往是草率且權重遠遠不足的。
——2016年，個人公號文章《如創業的投資和如投資的創業》
質疑黃崢過早卸任CEO、建立合伙人制度的觀察者其實忽略了一件事，在完善團隊管理制度、提拔年輕人的問題上，黃崢一直在堅持思考，甚至是從上市一開始黃崢就已經開始思考如何發揮團隊年輕人戰斗力的問題。
2018年，在接受騰訊深網采訪時，黃崢首次正面回答了“對拼多多未來最大的擔心”這一問題。出乎意料的是，黃崢沒有回答競爭壓力的問題，也沒有討論商業模式和流量，反而是講了“人纔”的困境：
當前來講我們在人員上還是有很大的壓力，相比同量級的公司，一般他們都是幾萬人，我們現在纔2000人。很多事情來不及做，人力也不夠，我們只能是花最主要的精力做最主要的事情，但是就會遺留下來很多不完善的東西。
——2018年，騰訊深網專訪
2019年，媒體披露的黃崢一份內部講話中，同樣強調了年輕人要成長的問題：
人纔建設是公司發展的另一大挑戰。公司正處於快速發展期，會看重年輕員工和年輕主管的成長。公司處於快速發展期，需要大家共同努力，公司會給予很多支持，比如高薪。
對拼多多這家公司，一開始的團隊是它的母親，把它創立孕育出來，但這家公司不是黃崢個人的，慢慢所有人要變成這家公司身上的細胞，變成其組成部分。
近一年不會大小休，公司暫時不會有自己辦公樓、食堂。公司還處於發展期，先活下來纔是最重要的，獨立辦公樓也不是我們追求的。
——2019年，拼多多四周年黃崢內部講話
幾乎所有企業都會提到團隊成長的問題，但黃崢的思考角度並非停留在面上。這也是黃崢發言的一個特征：在公開發言所提到的看起來像常識的內容，實際上是黃崢經過反復思考決定要始終堅持的。
年輕人如何成長，黃崢在2016年也已經大概給出了答案，要走窄門、洗冷水澡。
如果一個業務特別容易做，也不需要付出大的代價，往往不是長期帶來大量現金流的好業務。好的決定往往是艱難的，需要付出痛的代價的。一個好的公司應該去花力氣去解決/克服那些正確又難的問題，而不是四處撿一大堆芝麻（四處撿芝麻的心態往往是連芝麻都撿不到的，這和積小勝為大勝是完全兩碼事）。
——2016年，《如創業的投資和如投資的創業》
拼多多“沒有辦公樓、食堂、近一年不會大小休”，繼而實現年輕人成長。這與黃崢在公眾號裡的思考一脈相承：好的決定往往是艱難的，需要付出痛的代價。
這些管理理念並不高深。更重要的是，如何能堅持這些常識並不斷實踐。同樣在2018年，黃崢說：企業家終究是會老的，但公司要持續活下去，它應該依賴於一個有自我應對能力的機制而不是一個人。
