雖然柳傳志的退休醞釀了數年時間，2019年12月18日，當聯想控股正式發布柳傳志卸任公司董事長的公告，輿論還是一震。因為這意味著，一個時代結束了，中國第一代企業家正在功成身退。
柳傳志曾感慨，他創業初期和現在最大的不同是，現在或許有幾萬家企業在平坦的賽道上賽跑，拼的是速度；聯想創業之初，僅有幾十家企業在賽跑，路途充滿荊棘、暗礁和陷阱，拼的是生存能力。
在這些活下來的企業中，第一代企業締造者大都年事已高，柳傳志75歲，任正非也75歲，宗慶後74歲，張瑞敏70歲。這意味著，這些企業正逐步過渡到“第二代執政期”，最緊迫的問題，不是如何傳承纔能基業長青，而是傳給誰大都懸而未決。
柳傳志的標杆性意義在於，他是中國經濟騰飛、改革開放40年的親歷者和見證者，鍛造了一家帶有幾個標志性logo的企業，就像吳敬璉曾評價過“聯想是千百個在過去多年歷程中歷盡坎坷的中國本土企業的一個典型代表”——聯想是中關村成功創業的代表性企業，是成功實現股權改制的企業，是中國第一家到國際上成功收購跨國公司業務的企業，也是一家能讓企業順利開啟傳承的企業。
代際傳承
柳傳志的隱退，更像一個兩代人之間交班和接班的歷史時刻。
2019年12月18日，聯想控股股份有限公司（3396.HK）宣布，按照既定計劃，聯想控股董事長、執行董事、聯想集團創始人柳傳志卸任公司董事長及執行董事，將擔任聯想控股名譽董事長、資深顧問及董事會戰略委員會成員；聯想控股執行董事、總裁朱立南卸任公司總裁之職，將繼續擔任聯想控股董事，並任董事會戰略委員會成員。經聯想控股董事會提名委員會提名，董事會決議通過，聯想控股執行董事、高級副總裁、首席財務官寧旻接任董事長，並任提名委員會及戰略委員會主席。董事會同時通過，公司高級副總裁李蓬出任首席執行官（CEO），董事會亦提名李蓬為公司執行董事。
這意味著聯想控股的領導核心，從“柳傳志+朱立南”組合變為了“寧旻+李蓬”組合，聯想控股進入了新的領導核心時代，也更加年輕化、國際化。而年富力強一定程度上也代表著創新精神。
寧旻是1969年生人，在聯想從業28年，就任董事長之前，為聯想控股高級副總裁兼首席財務管理。董事會對其的判斷是：歷經企業發展的多次變革，高度認同企業願景和聯想核心價值觀，具有大的戰略格局，展示出突出的學習、組織與判斷力，素質全面且對企業有深刻的理解和豐富實踐。李蓬是1971年生人，在聯想從業16年，具有國際化背景，聯想控股的戰略投資業務就是從李蓬管理的部門逐步發展起來的。2018年，李蓬主導完成了聯想控股對盧森堡國際銀行的收購，這一收購對聯想控股意義重大。李蓬也是董事會裡唯一的70後。
一個明顯的特征，“柳傳志+朱立南”與“寧旻+李蓬”的年齡差距較大。柳傳志和朱立南共同建構了聯想控股的投資模式，柳傳志創業至今35年，朱立南雖然現年只有57歲，但笑稱自己也“玩命了32年”。柳傳志和朱立南一起退休，把交接棒放到年輕一代手裡，也意味著聯想控股代際傳承的堅決和深思熟慮。
“明年公司將啟動戰略3.0的設計，這是一個最合適的時間，把聯想控股的接力棒交到下一代領導人手中，由他們帶領團隊去規劃，並且推動執行。”朱立南認為。
雖然馬雲說過“就怕CFO做CEO”，意即錢管得太死，但是他的接班人逍遙子（張勇）本身就是CFO出身。而寧旻也出身CFO，最終被確定為聯想控股的董事長。
柳傳志曾這樣描述聯想控股未來接班人的特質：第一要有追求，有較高的目標，這樣纔能堅韌不拔，沒有追求，受了挫折就會垂頭喪氣；第二要有很強的學習能力，環境在不斷變化，如何去了解客觀環境、了解自己，這個即為學習能力。沒有這兩點是橕不下來的。
據《中國企業家》了解，早在2015年聯想控股上市後，柳傳志就開始認真規劃接班人的事了，包括內部觀察培養評估，以及外部遴選。2019年1月的一天，寧旻接到柳傳志的邀約，請他去家裡坐坐。那一天，柳傳志說要把聯想控股交給寧旻等年輕人。
長期以來，聯想有兩個品牌，一個是聯想，一個是柳傳志，聯想深深地打著柳傳志的烙印。啟動投資業務時，聯想控股已經到了一個新高度，從整個資產規模看，3000多億的營業額，5000多億的資產，形成了“戰略投資+財務投資”的業務布局，業務條線涉及IT、金融、創新消費與服務、農業與食品、新材料，以及天使投資、風險投資、私募股權投資等，而且跨越海內外。
馬雲曾說，逍遙子答應他接班的那一天，他非常感動。接班首先意味著責任。而接柳傳志的班，對任何繼任者來說都是壓力，都會深感責任重大。
作為一個戰略性課題，柳傳志早在上世紀80年代後期就審視、評估和部署傳承的問題了，也著手培養一代新人。上世紀90年代後期，聯想著力培養了楊元慶、郭為等一批年輕人，正如聯想控股對寧旻、李蓬等新生代的培育，接班人的格局逐步形成。
柳傳志一直都很欣賞微軟。微軟新任CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）以顛覆者、革命者的形象出現，把微軟重新帶上全球最有價值公司的巔峰。
至於柳傳志的接班人是否具有革命性的特質，是否具有從10到100的創新能力，還不得而知。但可以肯定的是，當柳傳志作為聯想控股的精神領袖隱退時，他的繼任者或需更高超的職業能力。
柳傳志和朱立南在《致聯想控股全體同仁的一封信》裡說：“作為一間投資控股公司，聯想控股依然年輕稚嫩，必須全力學習攀爬，有太多地方值得改善、提昇。如何把握好宏觀形勢，做出准確判斷，如何解決關鍵課題，進一步構建戰略格局，需要新一代領導者帶領大家同心同德，用堅韌和智慧、執著和熱忱，去克服艱難險阻，迎接未來的挑戰與機遇。”
制度建設解決新老更替
柳傳志在《致聯想控股全體同仁的一封信》裡總結道：“在我們的整個企業生涯中，做了一些工作，取得了一些成績，同時也犯過不少錯誤，遇到過許多挫折。我們曾攀上高峰，也曾跌入深谷，但無論成功還是失敗，經驗還是教訓，都是用生命的精華在交付成長的學費，收獲存在的資格。”
柳傳志在這份總結中沒有回避問題，可以感受到一代創業者經歷的大風大浪，以及那種自覺的懮患意識。
在35年的企業經營史中，柳傳志努力在企業的基礎層面，建立支橕企業可持續發展的根基。著力推動企業的機制體制建設，包括股權制度，管理規律總結乃至企業文化的打造，這對企業界的示范效應意義深遠。
聯想傳承的成功首先取決於股權改革的成功。早年柳傳志甚至認為，“2001年，聯想員工獲得35%的股權解決了公司的新老交替。”
柳傳志的實戰商業理論體系中有一個“拐大彎”，其中聯想的股權改革是所有拐的大彎中歷時最長、最大的一個。
泰康集團董事長陳東昇有過這樣的說法，股權結構決定了公司治理結構，決定了公司的發展方向，決定了公司的一切重大安排。
柳傳志所推進的股權改革歷時8年，不但顯現了其商業前瞻性、與體制打交道的政治智慧，也顯示了其對欲望的管理和對人性的管理。
聯想成立於1984年，最初是中科院百分百控股的國有企業，1992年柳傳志向中科院提出了聯想員工享有35%分紅權的請求。為什麼是35%？柳傳志判斷這是權衡當時的背景，國家和個人之間的一個黃金分割線。
1993年，中科院同意了這35%分紅權的請求，柳傳志也在很多場合對中科院的“高瞻遠矚和銳意改革”表達過真心的感謝。但他並沒有把現金直接分下去，而是根據司齡、職務、貢獻等參照系數落實到人頭，把分紅款存在公司賬上。
利益帶有嗜血性，看到實物會引發爭搶，當分一份看不見的“空餅”的時候，就不會激發人性中的貪欲。35%分紅權沒有引發任何矛盾衝突，這也源於柳傳志對人性的深刻認識。
柳傳志說過，“公司要有主人纔會冒創新的風險”。從1993年到2001年，柳傳志一直在等待最合適的機會。
聯想提出來的“股份制改造方案”，這是一個產權制度結構的問題，也是解決企業要有主人的問題，這就像要從體制內撕裂一個口子。環境太不明朗了，一不小心就有“國有資產流失”的罪名，也無援引的先例。
素來見微知著的柳傳志敏感地嗅到，如果中科院有關人士反對，聯想的股份制改革在中科院這一關就過不去。
直到2000年，經過一番嚴格審查，最終由北京市體改辦牽頭，科技部、中科院、財政部共四家單位，推動聯想完成了“股改”，聯想員工用賬上8年應分未分的錢買到了35%的股權。
對大環境嗅覺的靈敏，源於創業前40年對環境的認識。雖然柳傳志40歲纔開始創業，但40歲之前的歷史給柳傳志這一代人的教育尤為深刻，使他對某一階段的環境有深刻了解和敏感度。所以柳傳志做事時，很習慣看一看大環境如何，知道自己處於一個什麼位置，有多大的勢能，應該往哪個方向走。
2009年，中科院再次推動下屬企業股權市場化，聯想控股的股權結構由中科院65%、聯想員工持股會35%，演變為中科院國科控股持股36%，聯想員工持股會持股35%，民企中國泛海持股29%的結構，今天則成為國科控股、中國泛海、聯持志遠、管理層及員工和其他H股股東共同持股的混合所有制企業。
所謂格局也包括對自己欲望的管理。在股權分配上，柳傳志主張“共享利益”，今天，他本人在聯想控股也僅持有2.89%的股份。
“我和其他管理層拿的少一些，大家就可以多一些。這樣聯想的空氣纔會更濕潤，纔會更加激發大家的主人翁意識。”柳傳志說。
中國式商業哲學
柳傳志擁有一套自成體系的管理哲學，並用朴素的語言呈現，這是35年商業生涯中摸索、總結出來的。
1984年10月17日，40歲的柳傳志下定決心成立了“中國科學院計算技術研究所新技術發展公司”（聯想的前身，直到1989年北京聯想計算機集團公司成立）。從這一天開始，柳傳志把自己放到了一個完全不可預知的人生軌道當中。
此後35年的商業生涯中，很多時候是摸著石頭過河，對企業家來說最大的智慧和素質就是應對不確定性。
“拐大彎”是柳傳志應對不確定性的一大辦法。這一基本策略是指從確定目標到達成結果的過程中，必定有諸多波折，行進路線不可能是一條直線，更可能是一條曲線。其中當遇到重大生死存亡問題時，戰略迂回是極其重要的生存之道。
聯想35年一路走來面臨過各種考驗和難關，柳傳志曾在2015年出席“中國企業領袖年會”時談及“拐大彎”：“聯想積極應對不確定性采取的辦法是‘拐大彎’，未來有可能往哪個方向走提前要把彎慢慢地拐過去。這和開車一樣，拐死彎是要摔的，所以要提前動作。我們認為拐大彎的實質是把重要緊急的事化解為重要不緊急的事，這句話是對企業家、企業一把手說的，我們要做重要的事，但是經常會被緊急的事纏身。如果拐大彎提前做應對，事情變成重要而不緊急，相對應對會比較從容，這是我的體會。”
柳傳志還摸索出著名的管理三要素——搭班子、定戰略、帶隊伍。其中，“搭班子”排在“定戰略”之前，要先找到一批擁有共同價值觀的人，基於這批人制定最能發揮他們長處的戰略。“搭班子”是“定戰略”和“帶隊伍”的先決條件，領導班子通過“定戰略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執行，以保證企業的穩健發展。
2000年，柳傳志把聯想一分為二，分別交給楊元慶和郭為，為兩個人搭建了各自的舞臺，這種“因人設事”的做法在中國商業史上罕有先例。正是基於“人”被放在了核心的位置。2001年，柳傳志建立聯想控股之後開啟的投資業務，也遵循了這樣“事為先，人為重”的理念。
柳傳志總結出一套企業的方法論——“目的性極強、分階段實現目標、復盤”。這套方法論自有其內在的邏輯。
目的性極強是說凡事先厘清目的，保證做的是正確的事。先弄清楚“為什麼”，是瞄著打而不是懵著打。然後，前瞻性地將目標分解成子目標和階段性目標，變得可執行，分階段推進；在過程中，還要不斷復盤，及時調整，並為更長遠的發展積累經驗，總結規律。
關於分解目標的“階段論”，柳傳志曾說，記得有一年北京馬拉松比賽的冠軍是一個日本人。比賽開始前兩天這名日本選手就去熟悉路況，以10公裡為“階段”去跑馬拉松，合理分配體力。這件事給柳傳志的觸動挺大，做企業也是一場長跑，比的是耐心和耐力，別把長跑當短跑去跑。
復盤是一個圍棋術語，在聯想則是指在工作中注意回顧總結，不斷校驗和校正目標，不斷分析得失便於改進，不斷深化認識和總結規律。聯想復盤方法論的本質是基於核心價值觀的自我反省。
1994年，聯想面對外資競爭遇到了極大的困難，當時柳傳志在醫院裡看了唐浩明寫的小說《曾國藩》，最後總結了曾國藩三點：第一，屢敗屢戰，做事的人很需要這種精神；第二，曾國藩有自知之明，當時他和左宗棠已經鬧得非常僵，但是他能夠分析出很多左宗棠的優點，然後盡量把自己的弱點找出來，這樣反而會越來越踏實進步；第三，曾國藩每打一仗，每次遇到難事，都會點上一柱香，盤腿坐著默默地想一遍，其實就是聯想的“復盤”。
研究競爭對手，學習競爭對手，然後再和競爭對手交戰，這一套理論後來用在與戴爾的交戰中。回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗這一復盤模式也成為聯想的方法論。
柳傳志說：“在這些年管理工作和自我成長中，‘復盤’是最令我受益的工具之一。”
這套理論也影響了許多企業，拉卡拉創始人孫陶然認為自己的《創業36條軍規》以及管理思考，多借助於復盤文化獲得。
直到現在，柳傳志的很多實戰經營理念、中國式的商業哲學還在被其他企業所學習，也引領更多的企業走向成功。
追尋三個終極哲學問題
1984年，聯想誕生在中科院門口的一間傳達室的平房裡，這被柳傳志後來賦予了一種隱喻：傳達室的概念就是每天面對諸多的人和事，要知道“你是誰？你從哪裡來？你要到哪裡去？”
人的一生，也不過是在追尋這三個終極哲學問題。
柳傳志在公司內部分享時說：“要想清楚自己到底想往哪兒走，而且想的要比較符合實際，其實是不容易的。得明白自己是誰，從哪兒來，你的實際能力能不能實現你的目標，中間有沒有死扣，這些事要聯系起來思考，纔能決定你最後能不能到達你想要去的地方。”
柳傳志在辦公司不久就給自己立了一個規矩——堅決不做改革的犧牲品。因為在歷朝歷代的改革中，總有很多人倒下去，值得研究的是倒下去的原因是什麼。這實際上就是對“我是誰”的認識。犧牲有好多種，有的屬於自願型的，比如像譚嗣同，是真正的不怕死；大多數的人是不知死，就是根本不知道做事的後果。
柳傳志舉了一個例子，在上世紀80年代聯想創辦之初，物價局認為聯想漢卡定價過高，要罰聯想一百萬，因為他們認為定價依據就是原材料成本基礎上增加20%，完全不考慮智慧投入。一百萬當時對企業來說是天文數字。1988年公司來了一批年輕人，他們義憤填膺地主張開個記者會，把這事捅出去。
柳傳志認為這麼做就是“不知死”，制止了這種做法。一些官員並不代表政府，冒著公司毀滅的風險和他們斗不值得。
柳傳志認為：“實際上就是在中國的改革環境中不停地適應環境，大的環境改造不了，就努力改造小環境，小環境改造不了就適應環境。我是一個改革派，之所以到今天還算成功的話，就是不做改革的犧牲品。”
創新冒險的企業家精神
萬通集團創始人馮侖說過，沒坐過牢，沒離過婚的企業家成不了真正的企業家，拿不起放不下。柳傳志是個例外，他覺得幸福感來源於自己的追求。
“我到底想要什麼，我想的很清楚。我對經濟上的要求並不太高，格外看重家庭、朋友、同事等等，這輩子能有很多關心我的人，也有很多我非常關心的人，這種感覺特別好。”柳傳志說。
多年來，中國企業家的產業地位似乎是以個人財富或者企業資產來衡量的，福布斯百富榜就是一個象征。
柳傳志從未出現在福布斯百富榜上，但是他始終被認為是中國企業家的一面旗幟。“IT教父”“中國企業家教父”這樣的稱號並未以財富來衡量。
事實上，給企業家精神下一個定義，很難以財富多少來衡量，企業家精神的本質蘊含了多層意義。
一位經濟學家曾經總結過企業家的幾種精神：能夠看到別人看不到的機會，能夠想出別人想不到的辦法，能夠做別人不敢做的事，能夠解決別人解決不了的問題。
柳傳志商業生涯的創新、冒險、堅持，幾乎都可以歸結為這幾個角度。
1994年外資PC大舉進入中國，聯想遭遇困境，數年內與戴爾、康柏、IBM等交戰，這期間柳傳志決心殊死一戰以捍衛國有品牌，進行了企業內部的大力改革，並提出了著名的“龜兔理論”（當外資還在與總部溝通的路上，本土企業“烏龜”已經衝過去了），1997年聯想電腦市場佔有率昇至第一位。這是民族品牌勝出的一個標志。
1995年香港聯想巨虧，柳傳志奔赴“南線戰場”遏制住頹勢，總結出失利原因，“以管理一家小公司的方法管理一家上市公司”，後引申出“小公司做事，大公司做人”的理論。
“柳倪之爭”時，柳傳志看到在科研和商業模式（“貿工技”還是“技工貿”）的抉擇之間還有個死亡腹地，放在歷史環境下看，企業要先解決生存問題，再解決發展的問題。
2001年，把聯想集團分拆交給楊元慶和郭為後，柳傳志開始二次創業打造投資新業務——聯想控股。聯想控股於2015年在香港聯交所主板上市，目前已成為中國領先的多元化投資控股公司。
2004年，收購IBM PC業務，這場“驚天收購”也成了聯想國際化的開端。
2013年，聯想集團個人電腦市場份額躍居全球第一。
中國改革開放40年，其間有無數企業和企業家興起和衰落，如過眼雲煙，或者因戰略失誤，或者因管理權爭奪，或者因用人不當而讓企業出現劇烈動蕩而隕落。
以柳傳志為代表的第一代企業家，他們的企業誕生於計劃經濟的體制和市場經濟的道路發生碰撞的時期。這就像一場“偉大的博弈”，犧牲的企業有很多，能活下來的都是在體制的夾縫中找到了一條路，並在市場競爭中為中國的工業化基礎的奠定起到了相當的作用，為中國改革開放往前推進起到了重要的作用。
柳傳志也坦言聯想曾犯了很多錯誤，曾數次陷入險境或跌落谷底，但始終堅持行駛在向前的航道上。
戰略方向、商業決策固然重要，但一個企業的機制、體制、文化、管理更是大船保持穩健的重要基礎。穿透商業的紛繁復雜抓住企業長治久安的核心，在改革開放中持續不斷探索的精神，都是柳傳志留給聯想系和企業界的寶貴財富。
