與大部分傳統企業崛起的路子無異，創維也借力了大時代的東風。
上個世紀90年代，在混沌初開的改革開放時期，中國電子行業迅猛發展，依托供應鏈資源和人口紅利，創維賺得了第一桶金。
不過，從一家深圳小企業蛻變成如今的彩電企業巨頭，創維亦經歷了重重危機。在整個彩電行業陷入低潮之時，2018年7月，“80後”少帥王志國成為深圳創維-RGB電子有限公司董事長。
6年前，王志國帶著團隊開發了創維第一套電視系統，創維創始人黃宏生因為“挺”他和他的系統，不惜毀約阿裡放棄阿裡OS。這幾年，王志國帶領創維旗下互聯網子品牌酷開，成長為中國彩電行業一顆冉冉昇起的新星，並獲得了百度、騰訊、愛奇藝三大互聯網公司超15億元的融資。
眼下，傳統企業面臨著生產效率低下，生產方式落後的典型寫照，轉型箭在弦上。傳統分銷制行不通，電商在互聯網紅利漸消之時也來到線下分奪蛋糕。
彩電行業向來利潤微薄，加上彩電的需求量逐年遞減，一部分扛不住的彩電企業選擇了撤退，還有一部分在尋求轉型。帶領創維電視在泥淖裡行走，守住傳統企業線下的城池，王志國能否棋高一著？
內懮外患
2009年，王志國結束了幾年的德國求學、工作，回國加入創維擔任軟件所所長。彼時，傳統企業裡軟件業務處於非常邊緣的地位，王志國就像個光杆司令。
既來之則安之。從自己花三個月時間寫出酷酷聊天電視軟件，到開始培養所內的第一批大學生隊伍，再到開發社交電視，一路走來，王志國最大的感受是，新團隊的建立以及成長艱難。
一開始，團隊開發的軟件一直眾口難調。直到在一次公司內部的新技術展示會上，王志國向在場所有人展示了社交電視，也就是後來被包裝為“雲電視”的技術，令在場人甚是驚訝。
王志國卻陷入了痛苦之中：當時，創維軟件所只負責軟件一部分功能，還需要到產品所去集成打包起來纔可昇級，這造成了團隊人員甚至不知道電視前端的硬件和軟件匹配存在哪些問題。
“我的軟件在上面只不過是一些代碼，並不是完全由我掌控一整套程序，這是最大的障礙。”王志國回憶，為了跨越障礙，王志國經過數日的鑽研後，帶領團隊研發出了“天賜系統”。
不過，當時行業對於彩電的技術趨勢存有分歧，“天賜系統”的推廣並不順利。直到海信發布“VIDAA系統”後，“天賜系統”的命運纔出現轉機。
當時在南京出差的創維創始人黃宏生急忙飛回深圳，緊急召開了一個所有高管參與的會議，會議的主題只有一個：對比海信“VIDAA系統”和王志國團隊的“天賜系統”孰優孰劣。
“一輪比下來，‘天賜系統’勝出，當天老板（黃宏生）就決定創維彩電全部立即上‘天賜系統’。”王志國表示。發布會連珠炮似的宣傳、終端賣場裡的吆喝，“天賜”很快成為創維的香餑餑。
解決了“內懮”，“外患”又悄然降臨。
2014年，阿裡找到創維，稱如果將創維彩電內的“天賜系統”換成阿裡OS系統，每臺電視補貼100塊。
“一臺100塊，很誘人。”王志國向《中國企業家》感嘆，倘若按照當時創維每年平均賣出300萬臺來計算，即淨利潤3個億，這還不包括其他紅利，比如電商支持等。
在各種利好條件的“誘惑”下，創維決定和阿裡簽約。參加完簽約大會，王志國的心裡別扭了一天：“如果創維沒有了自己的系統，就相當於沒有了靈魂。”那天晚上，他向創維研發總經理闡明了自己的想法，研發總經理將其想法轉述給了黃宏生。
黃宏生隨後給王志國打了個電話，向他拋出了三個問題：你如何能保證目前創維軟件所45個人能夠PK阿裡400多人的團隊？你如何能保證其他友商不用阿裡OS系統？阿裡五年能給創維帶來15個億的淨利潤，你能不能帶來？
王志國心裡明白，這是十分現實的三個問題。但他還是倔強地向黃宏生說出了自己的回答：倘若阿裡OS系統做得優秀，國內有許多中小彩電企業會接受這個系統，因為它們沒有自己研發系統的能力，且還能得到補貼。但這也意味著這些中小彩電企業做出來的產品與創維的產品，在用戶體驗上沒有差異化，創維拿什麼去競爭？任何一個有靈魂的企業都不會去用別人的系統。系統是靈魂，彩電只是外貌。
重要的是，王志國向黃宏生許諾，“天賜系統”未來的價值一定超過15個億。
令王志國驚訝的是，聽完自己的回答，黃宏生思忖一番，最終毀約阿裡，選擇創維彩電繼續全部使用“天賜系統”，給了王志國莫大的鼓勵和動力。
15個億的承諾
2014年，“天賜系統”全新昇級更名為“酷開系統”。也是這一年，王志國正式接管“酷開”，這意味著王志國需要將系統變現的時刻到了。
作為研發人員，對於如何賺錢這件事王志國也是內心打鼓，硬著頭皮上，“那時候纔發現，賺錢其實挺難的，賺個幾百萬幾千萬真的很難。”
2014年，“酷開”僅營收200萬。趟了一年水後，王志國發現，一定要引導用戶購買。2015年，王志國成立用戶運營部，決心經營用戶付費。這一年，酷開系統營收1300萬，利潤1000萬。
之後，“酷開”的營收增長一路節節攀昇：2016年1.63億，2017年2.88億，去年，酷開系統做到了6.8個億。王志國透露，2018年酷開的淨利潤超過一個億，今年有望達1.5億。
“酷開”高歌猛進的同時，還有一個使命王志國始終沒有忘記，那就是怎樣幫老板賺回承諾的15個億。為此，“酷開”經歷了三輪融資發展。
王志國率先找上的是愛奇藝，後者為“酷開”注資了1.5億。“當時我對愛奇藝說，未來手機終端一定PK得很激烈，電視終端是一個新的出口，所以投我們吧。”不過，“酷開”這輪融資結束後，創維的股價卻跌了，原因是大家認為傳統企業和互聯網公司聯姻，只有被奴役的份兒，企業發展將失去獨立性。
王志國又拉來騰訊入股。
在宣布騰訊投資“酷開”3.5億的當天，創維數碼盤中漲幅近20%，並連續漲停三天。“讓兩家競爭公司同時入股同一家企業，投資者確實很認可。”王志國告訴《中國企業家》。不過，拉來騰訊的投資並非易事，尤其是在與愛奇藝合作後，騰訊一度把創維當“敵人”看待。
最後的投資伙伴，王志國相中了百度。
“前兩輪融資是想要內容，第三輪融資則是我們很早就知道智能語音是一個重大的方向。”王志國進一步解釋，語音本質上是搜索能力，如何理解用戶的語義並搜索至關重要，而百度最大的價值則是它有搜索引擎，知道最近用戶搜的最熱門的是什麼，因此具有更強的匹配能力。
其實，百度早就向“酷開”伸出了橄欖枝，但王志國深知互聯網巨頭向來強勢，百度一定會在用戶入口上爭奪主動權。對“酷開”而言，未來語音是主要的交互方式，倘若將語音入口“拱手相讓”，則可能失去一項重要的商業模式。因此，當百度找到王志國時，他選擇了拒絕，並接連拒絕了五次。
“直到有一天，現任百度副總裁景琨，通過愛奇藝高級副總裁段有橋找到我。”王志國回憶。也許是連續拒絕激起了百度的興趣，景琨竟然全盤接收了王志國開出的條件。不過，隨後談判的具體細節和條款還是難以達成共識。
在與百度董事長助理馬東敏第一次的會面上，王志國直言：“百度沒有出口，搜索引擎業務大幅度下降，智能化有兩個出口，一個是智能駕駛，另一個是智能語音，而後者一定要佔領客廳。我願意跟百度合作，前提條件就只有一個，要讓‘酷開’保持獨立發展的權利。”
2018年元旦早上7點，王志國接到了馬東敏從美國打來的電話：“我放棄我的那些要求，只希望合作能談成。”此次融資，百度為“酷開”注入了10.5個億，“酷開”也為百度帶來了800萬的免費用戶。
三輪融資下來，王志國順利兌現了此前對黃宏生所說的“15億”的承諾。
同時，王志國沒有將“酷開”的運營權旁落互聯網公司，“術業有專攻，我就乾了電視這一件事，互聯網公司乾了那麼多事情，總想把那麼多事情的想法要輻射到電視上來，怎麼可能？”
相較於互聯網公司，王志國坦言更欣賞傳統企業家，認為他們纔是社會真正的奠基者。2009年加入創維至今，從管理十幾人到如今的2萬人，黃宏生是對他影響最大的人。
“老板（黃宏生）經常對我說，志國啊，你有技術，懂產品，也有戰略眼光，但是就缺一點，缺死磕精神。”在創維的十年，遇到困難時，王志國難免有惰性，總覺得自己做得已經很好了，給自己的壓力不夠大，“心裡想著未來會做得更好，需要時間，可是老板從來不會給你時間。”
王志國慢慢有了這種“死磕精神”。“酷開系統”剛推出時，主打“快”的理念，如何能將安卓系統啟動所需的40秒降至12秒是關鍵，一般情況下需要6個月時間纔能完成的新產品研發，他只給了團隊三個月時間。
還有一次，在測試新品電視時，一款遙控器有卡頓感。王志國對下屬說：電視賣這麼貴，遙控器體驗不好就會將所有的優點埋沒。員工們告訴他芯片企業提供的紅外發射只能30毫秒一次，但王志國仍然要求員工必須控制在15毫秒以內，如果完不成就要離開公司。結果，僅用兩天，團隊便完成了技術攻克。
挑戰不可能。王志國認為這樣的方式更能夠激發出員工的潛力，並且讓他們獲得成就感。
電視已不再性感？
王志國告訴《中國企業家》，在他上任後，創維發生的最大變化便是產品力有了大幅度的提昇。
在過去一段時間，營銷為導向更多是一種短期策略，而現在正在布局的以產品為導向是長期的策略。“企業不管怎麼變，有好的產品，就一定能生存下來，賣不好只是時間問題。”王志國強調。
此外，王志國還部署了海外供應鏈體系。
與代工廠不同的是，創維在海外部署的七個工廠，定位是做中高端具有溢價能力的代工廠，擁有1000餘人的研發團隊。
“最近我們接下了好多大的訂單，跟早期布局的工廠策略有關系，在工程上我絕對會大力投入。”王志國透露，創維未來重點深耕東南亞、歐洲、非洲，不僅是彩電的銷售，還會將“酷開系統”在海外進行復制，提供技術平臺，由當地人運營，提昇創維的內容生態和價值。
在王志國看來，中國家電市場今天之所以困難，緣於增量空間變小，而現在唯一還能夠撬動的市場是存量昇級市場。但這其中的關鍵點在於，拿什麼去昇級？
早期，傳統企業生產模式為分銷制，通過龐大的網絡營銷隊伍，將具有前沿性的產品帶到不同的區域。由於這些地方相對閉塞，信息不發達，因此產品生產商就擁有了定價權；如今，互聯網成熟後，這種信息不對等的模式已不復存在。傳統企業的線下模式，是以總部為中心，輻射到全國分公司，再蔓延至各地方辦事處以及更下沈的縣城業務員。
而互聯網面臨的根本問題是，之前那種快速利用低成本、利用信息透明擴張的方式也遇到了瓶頸。這時，他們開始拼命尋找新的流量，即到線下去。如今，互聯網的線下交戰正酣：京東幫、村淘、零售雲……大家紛紛入場爭奪下沈市場的流量入口。
現階段的競爭日益膠著，這也使得本就已是夕陽產業的彩電行業問題尤為凸顯。傳統企業的經銷商面臨危機，互聯網下行後與經銷商的能力趨於同質化，導致後者沒有了推高賣新的能力，還陷入低價的競爭漩渦。
“你們真以為線下高端產品賣不出去嗎？根本不是，還是有很多人願意買好的產品，只是銷售員自己都沒有信心推銷高價產品了。”王志國堅信，彩電的出路一定是在高端差異化，他也正帶領創維在線下主攻中高端產品。
王志國稱，創維在這個關鍵時期需要轉型的，就是如何將一個大的營銷體系包袱變為核心資源與競爭力。之前，公司是領導站在金字塔頂，一線銷售人員在塔底，現在將金字塔倒過來，讓一線員工在頂部，面對市場變化時自主決策，實現自我創富，繼而反哺壯大公司的價值。
作為OLED大屏倡導者，王志國認為，高端電視產品佔領用戶的心智還差一點火候。未來的家電需要在家庭場景上為用戶賦能，電視作為弱交互的設備，已不再性感，想要俘獲更多年輕人的心，還需要新的著手點。
