除了特斯拉在上海的新工廠以外，瑞幸咖啡（下稱瑞幸）再一次向世界展示了“中國速度”。如果在谷歌進行搜索，你會發現不少國際媒體把這個剛成立1年半即准備登陸納斯達克的公司稱為“星巴克的對手”。
而48歲的星巴克在這時候，已經進入中國市場接近20年了。
瑞幸成長的全過程都面臨來自風投市場和咖啡從業者的巨大質疑，主要來源於其不計成本的巨額補貼、快到讓人本能察覺到危險的擴張速度，以及喝起來、吃起來都不算太讓人滿意的產品質量。但另一方面，《新商業情報NBT》接觸過的咖啡從業者又希望它能成功——這意味著巨大的新市場得以被打開。
至少從目前的情況來看，瑞幸的戰線還可以被繼續拉長。根據路透社消息，瑞幸本次IPO計劃募資5-8億美元，正在尋求40-50億美元的估值。如果最後成功實現募資目標，這相當於，通過5.5億美元的融資和數億元人民幣的貸款，瑞幸在一年半以內獲得了十倍增長。
通過縮短用戶消費路徑、以龐大數字的補貼高速擴大交易規模、通過搭建高概念品牌迅速佔領市場定位、市場營銷與公關戰並行——瑞幸就此成為了我們認知中的中國互聯網打法的集大成者。
在足夠大的消費市場的鋪墊下，以中國發達的物流業、在線消費生態的健全為基礎，瑞幸通過超大金額的資本助推高速完成規模增長，以一年淨虧損16億元的代價暫時“買”回了人數為1680萬的用戶市場。
在瑞幸之前，很少有人認為星巴克在咖啡連鎖市場的壟斷地位可以被挑戰。雖然面臨巨額虧損，但瑞幸或許依然證明了一點：當一種雷厲風行的中國互聯網式打法，能夠被應用到在中國還未被“本土互聯網化”的行業時，它依然能夠產生足夠驚人的影響力。
充要條件
從全球范圍來看，或許也只有中國市場具備足夠的基礎讓瑞幸進行這樣的高速打法。
第一個基礎是高度發達的移動互聯網生態。在中國電商與O2O行業的多年投入之下，中國市場的即時物流服務已經基本成熟。瑞幸選擇了和騰訊與阿裡兩大巨頭都沒有資本關系的順豐進行合作，完成配送工作。在目前中國市場的人力成本不算高的情況下，勞動密集型的配送成為可能。
這些投入也讓“到家”業務蓬勃發展，中國一、二線城市的年輕人早已養成了高頻使用外賣服務的習慣，逐漸讓“外賣咖啡”成長為一個新的需求。這也是連咖啡之前崛起的重要原因。因此，如何更快、更方便地讓用戶獲得商品，成為了瑞幸進行商業鏈條改造的重要環節。
更重要的是，瑞幸終於充分利用了移動互聯網崛起的紅利與工具，也就是錢治亞在2018年5月瑞幸第一次召開媒體發布會時提到的：要做“新零售專業咖啡運營商”，將互聯網產品增長與裂變的方式運用到零售產品上。
通過強制性的手機支付、綁定微信號，瑞幸將消費者轉變成了可標識、可運營、可計算復購率的用戶。而從更長遠的目光來看，在完成了流量池的圈定之後，瑞幸可以進一步擴張業務，比如現在已經上線的輕食和茶飲產品等。當然，這些產品目前並未對增長產生太大的實際作用，因而也並沒有在招股書中獲得太多的曝光。
星巴克確實也擁有自己的會員體系——星享卡。但很明顯，從它超過100元人民幣的價格、復雜的使用方式來看，說明星巴克僅將其作為經過嚴謹計算後的、可承受的打折辦法，而不是引流手段。
但在今天，從西二旗到知春路，從西溪濕地到深南大道，中國的互聯網公司都會告訴你：挖掘用戶的多面價值纔是最主流的業務拓展思路。
第二個則在於中國咖啡消費市場的成熟程度，以及中國依然存在的人口紅利，只要有很小一部分比例的人產生了對咖啡的興趣，這也代表著龐大的數字。
很多人會向瑞幸提問：真的有這麼多顧客需要喝咖啡嗎？在新華網采訪中，錢治亞表示，她發現星巴克的市值是815億美元，遠超很多行業的龍頭企業。而在尚未產生本土咖啡品牌的中國，她認為留給中國公司的機會依然很大。
根據中國商業數據網的《2017-2021年中國咖啡行業投資分析及前景預測報告》，中國的咖啡消費量每年增長幅度在15%-20%，這樣的增速遠高於平均每年增速只有2%的全球市場。
同時，在星巴克等跨國咖啡零售運營商的努力下，整體供應鏈的培育和梳理已經完成，從原材料商到經銷商，再到設備供應商，幾乎都有成熟的企業能夠提供標准化的服務和產品。這同時也讓鮮煮咖啡的生產過程自動化程度極高。
咖啡行業的可規模化復制對於這套打法起到了決定性作用——規模化是互聯網產品降低邊際成本的基本條件。這也是為什麼人們並未在還沒有充分標准化的茶飲行業，發現相似公司的重要原因。
在新領域打一場老戰役
當談到瑞幸的策略時，不可忽視的是它的神州基因——瑞幸的CEO錢治亞、COO Liu Jian、和聯合創始人兼高級副總裁郭瑾一都出自神州優車。當然，還有瑞幸的天使投資人、非執行董事長、已公布的最大持股方陸正耀，他同時也是神州優車的董事長兼CEO。
神州優車曾與Uber和滴滴正面抗衡。在那個時候，陸正耀對補貼持保留態度的打法被認為過於保守，被《李翔商業內參》描述為精明的“會計”。但滴滴“令人心驚膽戰”的補貼體量、城市擴張速度以及強悍的融資能力最終讓它吃下了最為廣闊的市場。2017年末，不論是否心存遺憾，陸正耀向《財經》說道，“對神州來講，這場戰爭已經結束了。我們在細分市場站穩了腳跟。”
今天，瑞幸是中國新一代把速度發揮到極致的創業公司——不管是擴張還是消耗資本的速度。幾乎可以肯定的是，瑞幸的經營者們運用了他們在過去數年在出行領域中的經驗和心得。
高定位、大規模的營銷成為了打開市場的第一步。瑞幸在2017年秋天，在北京城內只有個位數門店時，就首先邀請了湯唯、張震出任品牌代言人，向大眾打響知名度。其次是，為了呈現出自身的專業度，它還邀請了WBC（世界咖啡師大賽）的總冠軍和地區冠軍出任“首席咖啡大師”。
公關策略也是重要的手段之一。2018年5月中旬，瑞幸召開發布會，指責星巴克與物業簽訂排他性協議、並且對供應商施壓，要求供應商二選一站隊，涉嫌壟斷。星巴克回應稱：無意參與其他品牌的市場炒作；同時，他們歡迎有序競爭，彼此促進。
雖然這一“壟斷案”到今天並無下文，但從此，瑞幸在大眾心目中的對標公司被釘在了星巴克身上。這也讓賽道型投資機構在觀望中國市場的機會時，不得不首先考慮瑞幸。
從實際操作來看，瑞幸的打法極其緊湊。一方面，它通過補貼和營銷大規模吸引流量。“首杯免費、買二贈一、買五贈五”，目標直指拉新、首周留存度和首月留存度；推薦微信好友得贈飲、發紅包到群則是更加常見的社交裂變方式。
圍繞門店周邊，瑞幸在線上通過微信進行LBS定位營銷，直接向小程序導流。而在線下，瑞幸則通過投放寫字樓、商圈的電梯和電視媒體渠道，實現拉新。根據CTR媒介智訊披露的數據，在2018年的前三季度，瑞幸在這一渠道上花掉了自己73%的營銷預算。
幾乎每一種中國互聯網的增長技巧都能在瑞幸身上找到實踐的空間。今年3月，瑞幸又發布了新的玩法，在新一輪為期10周的現金補貼方案中，在瑞幸App消費滿7件商品的消費者都能夠參與“瓜分500萬現金”活動，每周日通過官方微信提現。這種“撒幣”的玩法最早在今年春節通過王思聰、周鴻禕等人的答題產品走紅。
另一方面，瑞幸必須讓流量能夠被高速轉化為銷量。在充足資金的支持下，瑞幸選擇了直營的單一擴張模式，來完成門店的鋪設和擴張，纔能完成這一套爆炸級增長打法的閉環。
為了完成高速擴張，除了必須進行投入的地方——處於人流密集處的門店租金、自動化設備、相對高質的原材料等，在可以做輕的地方，瑞幸都選擇避開競爭對手最擅長的部分。
比如不談第三空間。瑞幸有超過91%的店面都是快取店（pick-up stores），這讓它只需要跟著人流開店，而不需要對點位、店面設計和服務培訓等方面下太多苦功夫。同時，咖啡這一大品類並沒有非常復雜的SKU，這也讓瑞幸不需要在產品研發上投入太多的時間和資源。
瑞幸的全國性擴張實際上是最能夠高效利用流量的方法——流量的獲取和轉化天然分散在全國各地。在通過不同級別的布點完成了網絡鋪設之後，這是其它競爭對手很難跨越的壁壘，同時也成為了瑞幸進一步與供應鏈進行談判的有力基礎。
目前，瑞幸已經擁有2370家線下店，遍布華北、華東、華南、華中、西南和西北地區。實際上，摩拜和OFO也試圖完成類似的工作，但它們面臨著復雜的供應鏈和管理方式，也需要解決更高的監管部門壁壘。
高速巨額融資能力是這一套模式的基礎。這一點和滴滴、美團、摩拜的擴張方式幾乎沒有區別。可以肯定的是，陸正耀對於瑞幸的高速大額融資發揮了關鍵作用，瑞幸的機構股東絕大部分都是神州優車的老朋友：愉悅資本、大鉦資本（黎輝從華平資本離職後創立的新基金）、君聯資本（聯想系資本），以及中金公司。
在瑞幸證明了自身在中國市場的增長能力之後，纔吸引了對國際市場背書能力更強的新加坡政府投資公司（GIC）和星巴克的第二大股東，貝萊德旗下的投資基金。
對於瑞幸而言，值得慶幸的是，咖啡行業的競爭烈度小於O2O行業——至少在過去一年裡，星巴克沒有展現出投入資金進行大型補貼的意願，只是選擇與餓了麼建立戰略合作關系，提供早已應該提供的外賣服務。而連咖啡則沒能跟上瑞幸的步伐；直到最近幾天，連咖啡纔傳出完成了2.06億元B3輪融資的消息。換句話說，目前沒有人與瑞幸一起，像之前的摩拜和OFO一樣，以相同體量的投入進行燒錢大戰。
燒出了什麼？
和所有主打中國新經濟概念的公司一樣，准備登陸納斯達克的瑞幸最終需要面對這個問題：在使用大規模補貼燒出用戶市場之後，它能留住的是什麼？
從O2O市場的經驗來看，最佳的結果或許是滴滴、美團和攜程，吃下競爭對手，獲得極高甚至是全國市場壟斷級別的市場份額。但從目前的情況來看，瑞幸離星巴克還有很長的一段距離，並且面對的價格區間受眾也不一樣。
同時，咖啡這一品類也不存在壟斷性，茶飲、碳酸飲料等飲品可以輪流滿足消費者的需求。因此，瑞幸獲得的市場很難產生某種需求的壟斷性。
具體來看，瑞幸2018年在營銷費用上花費了7.5億元人民幣，佔總成本的比例為39.4%。但廣告投放的費用在營銷費用中佔用的比例正在下降，今年Q1，瑞幸在這上面的開銷是1.7億，佔總成本的16.7%；配送成為了補貼的主要部分，佔到營銷費用的56.3%。另外，瑞幸也取消了補貼中的“買五贈五”。
換言之，瑞幸的補貼重點從擴大消費者認知轉移到了鼓勵消費行為上。而這樣的鼓勵是“有毒的”，它讓摩拜最終變成了一個價值37億美金的支付入口和大數據入口，OFO則處在破產邊緣。
值得注意的是，瑞幸調整了自己的開店速度，在2018年的四個季度，瑞幸依次開了281、334、565和884家店。在2019年的第一季度，瑞幸只開了297家店，只有上一個季度的三分之一。
這麼做或許有兩個原因，一個是為了上市作准備，減小虧損規模。另一個方面則是，瑞幸需要“修內功”，把精力從擴張轉移到提昇店鋪管理水平和產品質量上。畢竟，瑞幸經常被詬病的一點就是咖啡不夠好喝，這是影響復購率的最主要原因之一。
但隨著瑞幸的營銷重心轉移、開店速度放慢，瑞幸的收入和用戶增長均有所放緩。在收入方面，瑞幸今年第一季度環比增長僅2.8%，而上一個季度則環比增長了100%；在用戶方面，瑞幸在2018年第四季度的新增用戶為650萬人，今年第一季度僅為430萬人。
瑞幸在招股書中解釋，他們的門店大多集中於寫字樓和商業區，而今年第一季度恰好是中國的農歷春節，用戶都休假了，因此增長水平下降。
這依然呈現出了一個危險的可能性：瑞幸的業務增長主要通過擴張來完成，而不是促進單個用戶進行多次消費，瑞幸業務的“自然成長性”並不強。同時，瑞幸試圖增加坪效的輕食和茶飲新業務也並未受到消費者歡迎。
在去年，瑞幸用戶的平均復購率是54%。但同時，從去年一整年來看，瑞幸每一個月的新增用戶的復購率都呈現出了下降趨勢。2018年1月的用戶，到今年2月的復購率為34%；但2018年12月的新用戶到今年2月，只有不到20%。
有一點值得慶幸：招股書顯示，隨著規模的擴張，瑞幸的獲客成本正在從去年的103.5元降低到16.9元，邊際成本一直呈現出下降趨勢。
但瑞幸的考驗或許馬上就會來臨。瑞幸的模式依然需要大量的資金支持，它在未來的平穩運行有賴於投資人的耐心與上市的最終結果。
瑞幸在2018年的淨虧損為16億元人民幣，目前整體的現金流為-13.1億元。今年5月，瑞幸就需要償還光大銀行和中關村科技租賃公司去年借出的款項，最低還款額為1.13億元人民幣。截止至2018年末，瑞幸的賬面現金及短期投資總金額為17.6億元。
不少分析認為，正是由於最近一年投融資市場的行情趨冷，纔讓瑞幸不得不開闢上市融資通道，因為警惕的一級市場已經不願支橕又一名“中國式創業者”的長期擴張需求。
畢竟，在中國互聯網歷史中，培育起市場的人，不一定是最後的贏家。
