張瑞敏:重塑海爾

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來源: 中國企業家 作者: 編輯:郭小琳 2018-12-07 09:43:52

內容提要:張瑞敏有一句著名的話:沒有成功的企業只有時代的企業。這是在改革開放40年歷程中總結出來的心得。1993年11月,青島海爾登陸A股市場,當年發行5000萬股,每股發行價7.38元,募資3.69億元,之後又經過了多輪的配股和增發。

  張瑞敏有一句著名的話:沒有成功的企業只有時代的企業。這是在改革開放40年歷程中總結出來的心得。

  1993年11月,青島海爾登陸A股市場,當年發行5000萬股,每股發行價7.38元,募資3.69億元,之後又經過了多輪的配股和增發。

  而在25年後,2018年10月青島海爾成為了第一家登陸德國法蘭克福證券交易所D股的中國企業。此次共發售股票3.0475億股,定價每股1.05歐元,超額配股權全部行使的時候,其募集資金將達4174萬歐元(約人民幣3.32億元)。與此同時,青島海爾又以38.05億人民幣的價格將1945年成立的意大利家電企業Candy(卡迪)收至麾下。

  從日本的三洋集團到新西蘭的斐雪派克,再到美國的通用家電(GEA)及意大利家電企業Candy,對青島海爾來說,頻繁的並購是為了加速其全球化業務的布局。從1998年開始,青島海爾就不止一次提出國際化、全球化的發展戰略,但在海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏看來,國際化和全球化是兩個概念,全球化必須實現本地制造、本地研發、本地銷售的三位一體,而歐洲是海爾實現全球化最重要的市場。

  自2001年加入世界貿易組織(WTO)以來,中國就不斷深化外貿體制改革,推動民營企業“走出去”,並以對外投資帶動國內設備、材料及勞務等出口,繼而實現出口方式的多元化。那時張瑞敏就覺得海爾遲早都要走出去,那還不如早一點,對海爾來說時機也很重要。

  沒有改革開放就沒有海爾

  1984年,在改革開放這部史書裡,注定是一個重要的年份。時任改革開放總設計師的鄧小平第一次南巡,視察了深圳、珠海兩個經濟特區。他認為,建立經濟特區,實行開放政策,有個指導思想要明確,不是收而是放。特區是個窗口,是技術、管理、知識及對外開放的窗口。

  對於這個剛剛開始改革開放的國家來說,一切都是嶄新的。吳曉波在《激蕩三十年》裡把1984年稱之為“躁動而熱烈的年份”,所有人都在摸著石頭過河,但中國商界已經開始呈現一片“野蠻生長”的景象。1984年也成為中國商業史上具有節點意義的一年。

  40歲的柳傳志懷揣中科院投資的20萬元人民幣,在北京的一處傳達室開始創業;王石在深圳成立了一家做內地企業及港口中間商生意的公司;同年,張瑞敏臨危受命,接手了資不抵債的青島電冰箱總廠。當時的張瑞敏剛在德國簽訂了引進技術設備協議,預計1985年5月引進設備,可誰知青島電冰箱總廠已經連工資都開不出來,還欠了一堆外債。張瑞敏回憶稱,引進設備要花200多萬美元,當時折合人民幣約1000多萬,對於當時的工廠而言也是個天文數字。“但當時家電產品的市場擁有率太低,由於質量問題,市場上的冰箱洗衣機都不是很暢銷,引進設備的話,海爾努力一下還是有可能成功的。”張瑞敏說。

  可以說,海爾的33年見證了市場屬性的回歸和政府職能的轉變。改革開放四十年,卻依然活躍在一線陣營的公司則少之又少。而張瑞敏對改革共識的理解,讓他對公司的價值體系有了更深入的思考,並讓這套體系不斷沿改革進化,保持與時代同步。

  比如業內著名的“砸冰箱事件”,就是張瑞敏在回答時代的提問。1985年,海爾由於技術等多種原因,生產了76臺有些問題的電冰箱,但當時國家對這些不太好的產品也安排了出路,可以進行等外品(算不上等級的產品)銷售。但張瑞敏覺得一定要把這條出路堵死,倒逼企業改掉這個觀念,企業要學會尊重市場,以消費者利益為先。在他看來,讓生產者砸掉自己生產的冰箱,不僅震撼還進一步遏制了次品的出路。

  不得不說,也正是張瑞敏這種重服務、重品質的經營實踐,使得越來越多的企業品牌的質量意識完善,從而進一步引發了後期中國企業達成了在質量上競爭的共識,以及企業品牌質量意識的覺醒,在這個意義上,張瑞敏可謂是品質共識的提出者及締造者。

  在中國加入WTO後,自2002年1月1日起,中國就開始全面下調關稅,到2010年1月1日,關稅總體水平已經從15.8%降到9.6%,並逐步取消了400多項非貿易壁壘,允許外資銀行向中國企業和個人提供人民幣業務等。關稅的下調,也給了海爾等企業在海外創業的機會。

  但在當時,大部分企業一心只想“出口創匯”,出口量大利潤豐厚,可張瑞敏只想創牌,1999年,海爾力排眾議率先跑到美國建設工廠、建立公司,並堅持做創牌。張瑞敏曾解釋,創立國際品牌纔是海爾出口的初衷。“去美國市場的策略,就是要與狼共舞,就算輸了也能學到東西。”盡管當時海爾連續虧了八年,最低的一年利潤率降到1%,張瑞敏也沒有動搖過這一想法。

  行業觀察人士劉步塵表示,雖然海爾還談不上白電市場第一的企業,但從海爾品質意識的覺醒到品牌意識的增強,確實給其他家電企業立了一個標杆。而在今天,市場走向已由產品消費過渡到品牌消費,張瑞敏對品牌營銷的重視,讓海爾成為在全國各地有著佔比近100%的自有品牌。同時,在改革紅利及經濟轉型浪潮下,走出去的中國品牌越來越多,凝聚在改革共同體之中的中國企業,也一並摘去了貼牌的標簽,讓世界對曾經的“品牌代工廠”刮目相看。

  改革開放讓企業有了更大的自主權

  創業精神正式被提出來,是在90年代。1995年張瑞敏寫過一篇很短的文章,就是《海爾只有創業沒有守業》,他站在中國企業與全球企業競爭的角度,提出了海爾變革的迫切性與必要性。其中雙創精神就是從“1”擴展到“N”,目標是要做大做強,再延伸到其他。

  十九大報告中也指出“要激發和保護企業家精神,鼓勵更多社會主體投身創新創業”。而對於改革開放共同體的理解,張瑞敏更喜歡歸結到“企業家精神”上。他認為互聯網時代的企業家精神,就是能否創造一個不斷湧現的“創業家生態圈”,未來的企業家精神“並不是意味著你本身具有那種精神,而是你可以讓所有人都可以擁有這個精神”。

  數據顯示,在中國企業法人數量中,民營企業佔90%以上,民營企業對我國GDP貢獻率高達60%以上,提供了80%的城鎮就業崗位,來自民營企業的稅收佔比超過50%。時至今日,民營經濟已經由從前國有經濟的“有益補充”,壯大為中國經濟的“半壁江山”。

  到了互聯網這一階段,張瑞敏覺得中國企業反而可以跑到另外一些國際大公司前面,把彎道超車變成換道超車。“比如他們原來的資產在今天來講可能都是負債,而我們在某種意義上可以輕裝上陣。”張瑞敏解釋,尤其是在互聯網或者物聯網這一賽道上,大家都是重新起跑,大公司可能會更麻煩。“改革開放四十年變化就在這裡,這纔是最有價值的,倒不是簡單的我的量比你的量大多少,生產比你大多少等等,那些只是外在表現。”

  劉步塵也表示,相比以往,家電行業在最近10年的變化尤為明顯。一方面從市場布局來看,很多主流家電企業開始邁向國際市場,像TCL的彩電走向美國、格力的空調賣到巴西等等。而海爾是所有家電企業裡在海外市場表現最好的一家,在德國賣的價格同其本土著名家電品牌美樂價格相近,但銷量卻仍在上漲。“德國是著名的工業大國,海爾能在德國跟本土品牌競爭,也說明其實力過硬。”劉步塵解釋道,另一方面從產品本身來看,目前在智能電視領域中國已經做到最好,而很多國家還沒有互聯網電視,電視仍舊不能聯網。

  隨著家電企業規模的迅速壯大,在盈利方面也有了很好的變化。2017年海爾集團營業額實現2419億元,同比增長20%,全球利稅總額首次突破300億,其中全球經營利潤增幅達41%。

  從追隨者到引領者

  過去的變化有路可循,中國企業可以學習美國和日本,而在互聯網時代,則沒有路標。哪怕是依靠互聯網技術發展起來的企業,組織結構在某種程度上也是因循了傳統企業的管理經驗。2005年,張瑞敏首次提出“人單合一”管理模式,即“人”是員工,“單”是用戶,“合一”就是把員工和用戶連到一起。在這個模式下,管理者不需要知道一個員工的能量有多大,只需要創造一個平臺讓其發揮,而不是在自己的管轄下。理念沒有錯,但在科層制度的束縛下,創新又談何容易。而張瑞敏此時要做的,就是砸掉禁錮企業的科層制度。

  就在納斯達克崩盤、西方互聯網經濟被重新洗牌、國內互聯網風景獨好時,張瑞敏將海爾的變革縱深化,由此海爾變成了一個網絡化組織的創業平臺,這個平臺上只有平臺主、小微主和創客,而每個員工都是一名創客,員工可以自由組合,在內部搶單競聘成為小微主。張瑞敏希望每一個員工都能成為一個CEO,但這個位置並非一勞永逸,如果項目運行過程不理想,CEO難以勝任,就會遭到淘汰。

  在張瑞敏的計劃中,他想把海爾變成一個生態企業或者生態組織。“現在國際很多學者都認為企業一定會消亡,但組織不會消亡。”張瑞敏說,所有企業就像電腦一樣,都是互聯網的一個節點,但如果一臺電腦不連到互聯網上,就什麼都不是,連上了就無所不能了。

  他認為,在互聯網時代,用戶與企業的關系正在發生改變:第一個改變就是企業和用戶之間是零距離,從原來企業大規模制造變成大規模定制,所以生產線要改變。第二個改變是去中心化。互聯網時代每個人都是中心,沒有中心,沒有領導,因此科層制也需要被改變。第三個改變是分布式管理,全球的資源,企業都可以利用,全球就是企業的人力資源部。

  雖然“人單合一”的本質是讓每一個人發揮他自己的價值,只不過,這一套由中國傳統文化衍生出來的傳統哲學是否也適用於西方企業呢?美國有著全世界最厲害的線性管理,但要把線性管理變成非線性管理並不容易。舉一個通俗的例子,如果一棟大樓裡面的房間有問題,需要改一改裝修,大家認為這沒有問題。如果這一棟大樓基礎結構不行,要推倒重來,那所有人都會覺得這是不可能的事兒。2016年,海爾並購GEA後,也將“人單合一”模式挪了過去,而兩年之後,這家企業不僅接受了人單合一的模式,也成為了美國大企業裡唯一一個打破層級制,采用自主管理的創業團隊。

  “從組織上來講,他們將企業的一個串聯結構變成一個並聯結構。就是將傳統的研發、制造、銷售等部門,把他們變成一個面對用戶的並聯組織。以至於用戶提出要求,員工馬上就可以進行回應,24小時之內決策,這就體現了並聯組織。”話雖如此,可張瑞敏也覺得說起來簡單做起來非常難,“這本質上就是從經典管理的線性管理改變為非線性管理。線性管理可以完全按照我自己的想法,一步步的推進。但是非線性管理是根據用戶,用戶要什麼,我馬上要改變什麼。這就是非線性管理,其實非常困難。”

  2017年海爾並購GE後的第一年,GEA的增幅是行業增幅的1.5倍,達到過去十年來最好的業績;2018年1?8月,GEA仍在美國家電市場下滑的情況下,實現收入逆勢增長11%。“所以,我們很有可能產生突破,就是我們中國企業在管理上從原來的學習模仿變為引領世界的管理潮流。”張瑞敏說。

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