馬雲接班人為什麼是張勇?

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來源: 中國企業家雜志 作者:馬鉞 編輯:徐林軒 2018-09-11 09:21:30

內容提要:這個和馬雲一點也不像的人,為什麼能贏得後者的青睞?勝利是根本原因,勝利的次序也很重要——改革的通常邏輯是先取得授權再改革,但張勇是先從業務入手,取得增量勝利之後,再向另一個目標挺進。

  上周末馬雲透出退休消息當天,阿裡股價跌了2%,不過對馬雲的繼任者張勇來說,把區區2%拉回來,可能壓根算不上挑戰——從2015年出任集團CEO以來,他已經將阿裡巴巴股價拉昇了超過200%。

  馬雲在公開信中盛贊自己的接班人:“張勇加入阿裡巴巴已經十一年,自擔任阿裡巴巴集團CEO以來,展現出了卓越的商業纔華和堅定沈著的領導力,連續13季度實現阿裡巴巴業績健康持續增長。他具有超級計算機般的邏輯和思考能力,堅信使命願景,勇於擔當,全情投入,敢於站在未來創新設計新型商業模式和業態。他被評為中國 2018 年最佳CEO排名第一,這份榮譽當之無愧!他和他的團隊已經贏得了客戶、員工和股東們的信任和支持。阿裡巴巴的接力火炬交給他和他領導的團隊,我認為這是我現在最應該做的最正確決定。這幾年我和張勇的合作配合經歷,讓我對他和他領導的新一代阿裡巴巴領導團隊充滿信心! ”

  之前我采訪過的一位創業者曾說:“時間是xx的朋友。”時間可能確實願意交朋友,但它非常挑剔,只有贏家纔配和時間勾肩搭背,一旦失敗,它甩開你時可是毫不留情。

  張勇在阿裡的這些時間,他一直在贏。

  我在2017年的一篇文章中寫道:“張勇2007年剛進阿裡時擔任CFO,後來兼管淘寶商城,創建天貓,打造了雙十一購物節,一手做起了阿裡的B2C業務,繼而擔任集團COO,成功帶領淘寶實現了從PC端到移動端的轉型,2015年5月10日,張勇接替陸兆禧,正式成為阿裡CEO——這樣的經歷就像只用一條命打一款名為‘阿裡巴巴’的游戲那樣,容錯率極其之低,但張勇硬是用這僅有的一條命,把阿裡巴巴這款游戲打通關了。”

  通關之路,步步驚心。僅僅將阿裡從PC端遷徙到移動端這一關,按阿裡人自己的形容,便仿佛“在高速公路上將汽車引擎換成波音747飛機引擎”,難度之大,可想而知。

  匪夷所思的是,張勇的勝利之路似乎看不到盡頭。盡管他在接受《中國企業家》專訪時曾說,自己也犯過不少錯誤,但站在旁觀者的角度,那些錯誤沒有一個是決定性的。對於張勇來說,勝利已經成為一種習慣,對於阿裡來說,勝利則是一種組織方式。2017年雙十一,張勇曾說:“最好的團建方式,就是從勝利走向下一個勝利。”

  張勇從不做職業規劃,他的阿裡之路不是規劃出來的,甚至也很難說單純是個人奮斗的結果,正如張勇所言,他很幸運,在合適的時間,在一個互聯網大爆發的時代,到了阿裡巴巴,和阿裡互相成就。千言萬語,莫若阿裡市值攀上3000億美元時,張勇發出的喟嘆:“這一切都是老天最好的安排。”

  之前,陸奇從百度離去時,我曾經想寫一篇文章,比較陸奇與張勇。陸奇在百度沒能成功,而張勇則率領阿裡高歌猛進。為什麼?

  原因肯定非常復雜,但我以為,張勇在阿裡的地位和施展空間,是依靠持續的勝利一點一點建立的。他必須靠勝利來不斷地滾雪球。

  在任何時代、任何機構,改革都不是一件容易的事,在很大程度上,改革甚至比創業難度更大,因為創業是白手起家,沒有包袱,而改革卻往往意味著,在拔足奔跑之前,你得先從坑裡爬出來。

  張勇在2015年時面臨的挑戰,並不比這個時代的其他改革者小多少。而且,張勇跟馬雲,一點也不像。中國人,特別是手握重權者,在挑選接班人時的一個標准,就是像不像自己,說誰不行,一個重要的理由就是“不肖”。這個肖不是說相貌,而是氣質、性格。張勇簡直就是馬雲的反面。

  這個和馬雲一點也不像的人,為什麼能贏得後者的青睞?勝利是根本原因,勝利的次序也很重要——改革的通常邏輯是先取得授權再改革,但張勇是先從業務入手,取得增量勝利之後,再向另一個目標挺進。

  改革與其說是力劈華山,倒更像是砸核桃,改革者必須不斷讓各個層面的參與者嘗到甜頭,從而獲得廣泛的支持。勝利就是那些桃仁,但要砸開那些堅硬的外殼,又談何容易。張勇的睡眠時間,可能是阿裡員工裡最少的,在阿裡內網中,員工給張勇貼的最多的一個標簽,是“比我聰明還比我勤奮”。但今時今日再來看張勇,絕對不是簡單的聰明、勤奮能概括。他的戰略眼光,對阿裡的業務的布局,以及在組織和文化方面的思考,已經深刻的影響了這家公司。讓這家公司變得更豐富和更包容。

  由此,也可見馬雲之偉大——能夠將一個表現形式上跟自己處處南轅北轍的人作為接班人——如果沒有寬廣的度量,沒有對未來願景的充分信心,沒有講求實際的現實精神,沒有富有預見性的制度建設,這一點很難做到。

  必須指出,無論表現出來多大的差異,張勇和馬雲的底層是相通的。而且,在此基礎上,張勇的不斷勝利,和馬雲的逐步放權,乃是相互成就。沒有馬雲的放權,張勇的施展空間難免逼仄,也正是張勇的揮灑自如,讓馬雲得以從容授權。要知道,獲得權力不容易,施予權力,在一個經濟體級別的組織裡,同樣不輕松。

  在張勇率領下,阿裡從一家電商公司,轉變為包括電子商務、線下零售、智慧物流、網絡支付、大數據和雲計算等在內的龐大數字經濟體,深刻影響著商業世界的變化和人們生活的變遷。

  歷史無法假設,不過我總是忍不住會想,如果百度采用“張勇模式”,將宏大願景與具體目標結合起來,一步一個腳印,用增量勝利來爭取成為“時間的朋友”,是不是會更接近成功呢?

  如果說和這個時代的其他改革者相比,張勇有什麼地方比較幸運的話,那就是阿裡的組織人事不僵化,而價值觀驅動力又格外強大,足以克制部門壁壘、個人利益、目光短淺等“病毒”,使組織不至於蛻變為代表官僚意志的利維坦。

  組織利維坦化是大企業共同面臨的問題,有些中國企業采取比較激烈的措施,把某層組織整體打碎,阿裡價值觀中的“擁抱變化”也是一種打碎,但不是一次性、大規模的,而是一種持續不斷、常態化的“微打碎”,類似於細胞的死去和重生,通過人員崗位的變化,促進組織更新,從而保證了活力。

  打碎的另一面,是培育。正如馬雲在公開信中所言,阿裡創建的新型合伙人機制,獨特的文化和良將如潮的人纔梯隊,為公司傳承打下堅實的制度基礎。

  當劉強東面臨性侵指控,媒體人纔發現“京東沒有第二人”,一旦劉強東惹上大麻煩,和創始人切割不開的京東就會寸步難行;阿裡則早幾乎從創業伊始就不存在這個問題。之前采訪一位在京東阿裡都待過的企業家,向他請教兩者不同,這位企業家表示:京東完全是劉強東的一言堂,而阿裡從創業開始就是集體決策。馬雲從5年前就有意識地開始放手。如今馬老師一年飛行時間超過800小時,300億以下的case基本不管,但阿裡在張勇等新一代企業家的管理下運轉自如。

  馬雲向張勇移交權杖,早有征兆。2017年9月,阿裡在黃龍體育館召開18周年“成人禮”,總共只有三個演講人,馬雲壓軸,張勇開場,井賢棟中間。現在看來,那時候阿裡系的權力格局就已經確立:張勇主掌阿裡巴巴集團,井賢棟則帶領螞蟻金服,馬雲則作為精神領袖,為兒郎們保駕護航。

  在業務層面,馬雲早已放手。2017年年底阿裡入股高鑫零售,花了224億港元,收購的主角之一大潤發董事長黃明端,一直沒見過馬雲,從始至終,談判對象都是張勇。收購餓了麼的95億美元大case,張勇也就給馬雲打了個電話匯報。

  馬雲宣布明年卸任,但正如公開信所言,“阿裡從來不只屬於馬雲,但馬雲會永遠屬於阿裡。”作為創始人,馬雲永遠是阿裡的1號員工,他今年54歲,可以想見,在未來數十年中,馬雲在阿裡的影響力仍然無人可以匹敵。

  在2017年的一篇文章裡,我曾經指出,“如果說馬雲是阿裡巴巴的總設計師,那麼張勇就是阿裡的總工程師。馬雲負責天馬行空,張勇負責腳踏實地。”論將馬雲的戰略思想落到實處,沒有人能比張勇做得更好,而馬雲對未來如同外星人般的預見力,以及對阿裡文化和價值觀的堅守,和張勇形成了很好的互補。

  再說幾句閑話。馬雲以54歲的壯盛之年退隱,這個鍋得分金庸一小口。眾所周知,馬雲是個武俠迷,他的花名“風清揚”就取自金庸小說《笑傲江湖》中的世外高人。金庸小說裡的俠士,結局只有兩種,要麼成烈士,要麼當隱士。這樣來看,當隱士不算最壞。以金庸小說乃至整個中國傳統文化的價值觀觀之,歸隱山林並不一定意味著失敗,在某種程度上,反而代表著進入一種掙脫了權力秩序羈絆的自由之境。

  不過,馬雲從此自由了嗎?以他所喜愛的武俠小說中的隱士來比擬,作為中國最偉大的商人之一,馬雲顯然更接近令狐衝而非風清揚,後者始終籍籍無名,前者則有拯救武林的赫赫之功,但一覽眾山後,金庸卻在《笑傲江湖·後記》中大煞風景:“盈盈伸手扣住令狐衝的手腕,嘆道:‘想不到我任盈盈竟也終身和一只大馬猴鎖在一起,再也不分開了。’盈盈的愛情得到圓滿,她是心滿意足的,令狐衝的自由卻又被鎖住了。”

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