身處質疑漩渦中的銀隆，意外地很“平靜”。

　　生產車間裡的300名工人正在緊急趕工，兩條生產線已經滿負荷運轉——剛剛接到的1500輛的新訂單要在9月份完工，在停車坪上，有近200臺6.8米的新能源車已經檢測、路試完畢，等待交付。

　　等待交付給成都公交的6.8米銀隆新能源車，後者又新增了1500輛車的訂單。來源：被訪者供圖

　　這是7月25日《中國企業家》記者實地探訪銀隆成都產業園所見。一個月前，這片園區被爆出生產線停工，與銀隆其他廠區那些真假莫辨的消息一樣，迅速引發了外界的關注和猜疑：因為董明珠入資，銀隆這家新能源車企一夜成名，因為同樣的原因，一旦有什麼風吹草動，也會被更快地暴露在聚光燈下，迅速放大。 “外面的人可能不知情，但是我們內部員工知道工廠運行得怎麼樣，所以沒什麼可擔心的。”一位銀隆成都園區的員工表示。據說，一些合作伙伴看到報道，特意來到成都工廠“一探虛實”，來到實地，反倒打消了顧慮。

　　問題確是有的。 7月24日在珠海見到賴信華，他正要接待前來商談的青島公交公司的負責人。“資金壓力是有的，所以要開源節流：一方面拿更多的訂單，一方面降低各方面的成本。”2018年3月底，在一連串的人事更迭後，賴信華正式接管銀隆，他是一位十年以上的“老格力人”，2017年6月底到銀隆負責生產，在此之前，他擔任格力電器鄭州公司總經理，把當地的工廠經營得有聲有色。

　　不過，銀隆內部的混亂超出了他的想象。上述在銀隆成都工廠建成就入職的員工用一個詞形容說，就像“遠古時代”——沒有任何的管理。

　　“長期沒有收回的應收賬較多，之前管理層盲目生產，造成的庫存壓力也很重。”賴信華說這些都是表象，深藏在內的是管理的無序和文化的缺失，“內部人浮於事、利益盤根錯節”。而董明珠在接受《中國企業家》記者采訪的時候也坦陳，“我之前意識到銀隆的管理有問題，不過確實沒想到管理問題這麼嚴重。”

　　4月14日，銀隆召開了一次股東大會，此後賴信華加速對銀隆進行了大刀闊斧的、全方位的改革，涉及到組織架構、管理流程、質量控制、采購、售後等各個方面，如同像一潭死水的湖面投入一顆大石，引發漣漪不斷。“很多員工會覺得革了他的命，會不理解，或者反抗，甚至會詆毀公司，我認為這也是企業改革必然要經歷的。”賴信華把這個過程比作是企業的“刮骨療傷”。

　　情況在逐漸好轉——應收賬款下降，訂單陸續增加，但賴信華卻坦言混亂可能還會持續一段時間，“再出現供應商討薪和‘停工’的新聞也不奇怪”，他說，“改革會有一個陣痛期。”

　　那之後呢？

　　“銀隆就恢復‘正常’了。”賴信華說，外界也就不會再過度關注了。

　　以下是對話節選：負重前行

　　《中國企業家》：銀隆現在負面纏身，當前面臨的危機嚴重嗎？ 賴信華：可能因為董總是銀隆的投資人，外界對銀隆的關注度比較高，所以很多事情是“小事化大”了。就拿南京的查封事件來說，當時雙方還在談判過程中，對項目進展和項目驗收還沒有達成共識，本來就是一個簡單的業務糾紛，不至於鬧到法院來封門。 另外說到一些生產線的停產，其實很正常，前管理層在沒有進行市場調研的情況下，盲目投資電池生產線，由於市場需求少，導致大量庫存。所以暫時停產，對生產線進行全面的昇級改造，實際上現在有幾條線還在運行，在進行研發和新產品的試生產。

　　這些都是歷史遺留問題，人員問題也是。以前銀隆內部根本沒有管理，我們接手之後首先從人員管理進行了梳理，發現很多園區都是拼命招人，沒有標准工時和定崗定編，公私不分、人浮於事的問題很多，沒有成本控制，沒有效率，完全是一盤散沙，所以必須大刀闊斧的改革，銀隆以前1萬8千人，現在1萬人，照樣正常生產，甚至生產效率還有所提昇。

　　《中國企業家》：銀隆目前的資金很緊張嗎？ 賴信華：資金壓力確實是有的。一部分來自於應收賬款，現在較年初已經下降了45%左右。 這個問題屬於行業通病。2015、2016年做的車，基本上都是奔著補貼去的，很多車不注重質量，做出來就找一些能夠接車的客戶，很多客戶都沒有運營能力，這就導致大量的車沒有應付款，也沒有進度款，就在等補貼。但是國補（國家出臺的補貼政策）周期很長，至少18個月，有的甚至2~3年。而且2017年1月1號開始，政策對新能源車有個3萬公裡的要求（《關於開展2016年度新能源汽車補貼資金清算工作的通知》要求非個人用戶購買的新能源汽車申請補貼，累計行駛裡程須達到3萬公裡），很多車都達不到，所以就造成了很多應收賬款，看似有收入，但實際上收不回來。

　　另一部分來自於庫存，2017年7月份之前，由於沒有訂單，銀隆生產了很多預生產的車，此類車是按照標准配置生產的，而我們面向的客戶是公交系統，很多定制化的要求，所以這些車就成了很大的包袱，影響了流動性。

　　《中國企業家》：在這種情況下，如何解決供應商的貨款問題？

　　賴信華：此前銀隆的采購都是分散進行的，每個園區的總經理，或者采購部都有很大的權力，所以這裡面滋生了灰色利益鏈——一些價格高、質量又不太好的原料被采購進來。2017年我們開始集中采購，並設立了篩選分廠，對一些不符合要求的供應商會堅決剔除——如果商品不合格，這部分貨款肯定是不會給的。

　　當然，對合格供應商的欠款，肯定要還，但是需要一點時間。目前的融資和現金流，第一步優先保證生產，讓訂單流動起來，把庫存變現，有回款纔能慢慢還欠款。只能說有個過程，讓供應商跟我們一起走過這個困難的時間。 《中國企業家》：這段時間會有多長？

　　賴信華：其實已經向好了，銀隆1~6月份在新能源客車銷售排行榜上是第四名，比2017年同比增長了60%。最重要的是，新訂單的質量已經有很好的提昇，之前銀隆生產的車工藝粗糙，口碑確實不好，如果繼續這樣的質量，誰還敢要銀隆的車？現在改造之後，按照正規的、真正的整車設計流程來做的新客車，不管是從零部件的選擇，到整車的質量、工藝，產品已經發生了天翻地覆的改變。 實際上，很長一段時間內，我們都在解決歷史問題，這就像是背著包袱爬坡。

　　《中國企業家》：下一步要爬的坡是什麼？

　　賴信華：開源節流，一方面進一步增加訂單；另一方面降低采購成本，減少管理浪費。市場上還在打價格戰，所以要在成本節約上下更大的功夫，現在銀隆每個分公司都有硬指標，每年成本要降低15%，否則就會影響績效考核。

　　全面“格力化”？

　　《中國企業家》：有一種說法是銀隆被格力系高管全面接管，事實是這樣嗎？

　　賴信華：銀隆現在確實有很多格力出身的高管，尤其是現在的分廠都是以前格力的員工來負責的，說實話，銀隆之前很多高管都有些官僚習氣，我們現在要求領導都要參與一線，這方面格力出身的員工確實做的更好。 但是我們並沒有貼標簽，主要是看能力，更重要的是品德。現在集團的一個副總裁就是銀隆的“老人”，負責北京銷售公司和企管人資這一塊；另一方面，現在公司制度化，流程化改革之後，要求嚴格了，很多人就沒有“土壤”了，也會主動離開。 可以說，在管理理念和文化上，現在的銀隆確實借鑒了很多格力的做法，比如篩選廠、總裁禁令、正向質量無誤法等，但在專業領域，銀隆也引入了不少整車制造領域的專家和人纔。

　　《中國企業家》：用空降的新鮮力量去撼動原來的組織，調整是不是很艱難？

　　賴信華：我是2017年6月初左右來的，那個時候負責生產，其實就已經在慢慢調整中了，當時推進確實非常艱難，因為不是主力，沒什麼話語權。今年3月份正式接手之後，纔開始進行全盤調整，但是也面臨了很大阻力，因為畢竟很多遺老遺少。但我們常說，一個人要增強肌肉，棄除脂肪、割除腫瘤，要把對企業有害的腫瘤堅決、快速割掉，一些脂肪要慢慢消耗掉，這樣纔能保證這個有機體是健康的。

　　《中國企業家》：現在到什麼程度？

　　賴信華：有害的“腫瘤”基本上都割除了，但還有一些小“腫瘤”，或者沒有發現，或者不知道擴散到什麼程度，都會慢慢清理。 《中國企業家》：董明珠現在參與銀隆管理嗎？

　　賴信華：沒有，但有時候我們會和她交流，她不會提一些具體的要求，只是強調必須從管理上入手，從質量上入手。