雷軍：在小米最開始的半年，我每天花百分之七八十的時間去找人。
創業初期招人既是一件考驗智力的事情，又是一件考驗體力的事情。考驗智力體現在創始人要知道自己到底需要什麼人並且能快速找到他；考驗體力體現在，與一位候選人聊天動輒就是3個小時以上，當初雷軍先生為了說服一位候選人加入，也曾連續打了90多個電話。
如今來看，小米公司這七年之所以能不斷創造商業奇跡，與雷軍先生在創業初期對於找人的『正確投入』是緊密相關的。這一期，捕Sir分享一篇雷軍先生的文章，文中他講述了自己當初之所以能找到優秀的人纔加入，並且還能留住他們的實操方法。希望能對你有啟發。
如何找到人
年過40，我再次回到創業的路上。
2010年4月6日，在銀谷大廈807室，14個人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。但我就像一個在手機行業門外觀察了很久的人，等真正踏入這條河流的時候，纔知道這和過去自己所取得的榮光不能完全融入，我還要經歷絕大多數創業者都會經歷的痛苦。
首要的就是找人。現在來看，無論什麼樣的企業，要想找到優秀的人都很困難，而解決這個問題只有兩種辦法：其一，創始人每天要花足夠多的時間去找人；其二，要把現有的產品和業務做好，展示公司未來的發展空間和機會，以達到築巢引鳳的效果。
小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？所以在最開始的半年，我每天花百分之七八十的時間去找人。我雖然是連續創業者，但畢竟沒有玩過硬件，所以最難搞定的，就是優秀的硬件工程師。
我的做法其實挺『笨』的，就是用韌勁。當我還在金山的時候，其實就這麼乾了。有一次我面臨發不出工資的困境，但公司還要去找人，大家都極度沒有信心，而我很自信，我和大家說，我們只要找五十個人，而全北京有一千多萬人，只要下功夫就一定能找到！
於是，我用了一個很笨的方法，到處去找信得過人請教，問他在這個工作上誰最棒？問了一圈下來，有了個二十人的名單，我就請名單上每一個人去吃飯，差不多每個人吃了三頓飯，花了三四個月的時間，終於說服了兩個人。我到如今也挺感謝他們的，當時他們能夠接受三四千塊錢的薪酬到金山來，很不容易。
我有個觀點，要用最好的人，在核心人纔上面，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要捨去目前的一切和你來做一件看似『瘋狂的事情』?
在剛創辦小米的時候，我每天要見很多人，向他們每個人介紹我自己，我做了什麼事，我想找什麼人，能不能給我一個機會見面聊聊。
結果失敗的比例很高，那時我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，但還是遲遲找不到志同道合的人，所以我內心承擔著巨大的煎熬。但我還是相信事在人為，創業者招不到人纔，只是因為自己投入的精力還不夠多。
為了找到一個非常出色的硬件工程師，我曾連續打了90多個電話。為了說服他加入小米，我們幾個合伙人輪流和他交流，整整12個小時。
當時他沒有創業的決心，始終不相信小米模式能盈利，後來我開玩笑問他：你覺得你錢多還是我錢多?他說當然是您錢多，我就對他說：那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。最後他終於答應了。
為了找到硬件的負責人，我們幾個合伙人和候選人談了有好個月，進展非常慢，有的候選人還找了『經紀人』來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司更好的福利待遇。有一次談至凌晨，我們一度接近崩潰。
在這幾個月當中，我見了超過100位做硬件的人選，最後終於找到了負責硬件的聯合創始人周光平博士(現任小米首席科學家)。第一次見面的時候，我本來打算談兩個小時，從中午12點到下午2點，但一見如故，我們一直談到了晚上12點。
後來，他告訴我，願意加入小米的最後一錘子推力，是我和他說，必要的時候，我可以去站櫃臺賣手機。所以，創始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。
如果你沒有我那麼多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合伙人是哪個公司，然後就去那個公司樓下的咖啡廳等著，看到人就拉進來聊，聊一圈下來，就會有名單了。早期我找人主要看兩點：
一要最專業。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業務交給你，你要能實打實做出成績來。
二要最合適。主要是指要有創業心態，對所做的事要極度喜歡，有共同的願景，這樣就會有很強的驅動力。
找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間，就不竭盡所能去找。小企業，尤其是在逆境時，找人確實非常煩惱，但我還是想再強調一下，如果找不到人，首先應該反思一下找人在自己的時間表裡佔了多大的比重。
如何留住人
大多數創業者找到人以後，又會面臨一個新問題——如何留住人？對於這個問題，我認為需要做好以下四點：
1)打造利益共同體
有競爭力的報酬並不等於重金、高薪，我當時定了一套組合方案，邀請人纔加入的時候會給三個選擇條件，他們可以隨便選擇：
第一，你可以選擇和跨國公司一樣的報酬；
第二，你可以選擇2/3的報酬，然後拿一部分期權；
第三，你可以選擇1/3的報酬，然後拿更多的期權。
實際情況是：少部分人選擇了第一種和第三種的工資形式，大部分人選擇了第二種，小米工資『2/3的報酬』也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有期權，也非常樂意與公司一起奮斗，共同成長，戰斗力也會很足。
另外，小米初期的員工，每個都投了錢，大家是真正破釜沈舟地願意去參與創業。所以當時我每天都戰戰兢兢，因為每個員工都可以到我辦公室來問公司辦得怎麼樣了?但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不願意看到自己的錢打水漂了。
2)將培養真正落到實處
我們努力去營造一個中高端人纔的環境，將培養和引進相結合。創業公司都清楚人纔的重要性，所以都很重視內部培訓和提昇，但又往往都做不好。
我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。沒有費用預算，人力資源部不會當成專門的事情來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，纔能保證企業有出色的執行力、創造力。
3)用人要懂得包容
企業在發展的過程中，你會發現，你追求的目標比你現在的能力總是要高一些，很多崗位的人都不合適，同時又付不起很高的價錢來請人，只好呈現『小馬拉大車』的狀態。
我本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程之中，自己最大的一個挑戰就是如何學會寬容。在你的眼光看來，這個人一看上去就是不合適的，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然後告訴他應該達到什麼樣的高度，再通過學習和培訓幫助他提昇能力。
對於一家初創公司而言，暴露出來的問題會特別多，團隊內部也容易不夠自信，這時候管理者應該要拿著放大鏡去尋找優點纔行，這樣能讓他們逐步建立起信心。但我不是說要容忍缺點，而是說在初期的時候要放大優點，不能讓公司散發出太多的悲觀情緒。
4)要能取信於團隊
在創業初期，很多創始人會將公司當成自己的財產。比如我個人想去海南玩一趟，是否屬休假？是否應該從公司報銷？這樣的事情，我相信很多創業者都會碰到。
在這點上，我當時給自己定了一個原則，只要分不清楚，就一定算自己的。我曾經舉過一個例子，比如你請朋友吃飯，和這個朋友未來可能有合作，因為往往中國的合作都是從朋友最先開始的，這時候這筆費用算個人的還是算公司的？我當時給自己定的原則，就算個人的。
如果你總是想佔公司的便宜，長此以往，這將得不到團隊、合作伙伴和股東的信任，你們也很難會再有合作。
