近日，經濟觀察報從中國銀聯官網發現，銀聯總公司內部組織架構已悄然發生了變化。

　　經濟觀察報對比前後架構發現，新架構裏不再設銀行服務部、市場拓展部、產品部三大部門，調整之後人員架構全部打散，重新編排至新設立的機構合作部、商業服務事業部、金融與民生事業部、銀聯錢包事業部、銀聯科技事業部、大數據部、企劃部七大部門以及雲閃付專項工作團隊和無卡業務專項工作團隊兩大專項工作組。

　　由此調整結果可以看出，變革方向主要在於機構合作業務的管理扁平化和針對產品設計服務的管理垂直化。除卻機構合作部之外，六大事業部和兩大專項工作團隊都是根據和產品屬性特徵和客羣定位進一步細分而設立，其中，尤其是針對創新業務，銀聯錢包事業部、銀聯科技事業部、大數據部和雲閃付、無卡業務兩大專項工作組都是圍繞“創新業務”新設立的。

　　這是一場意料之中的變革。經濟觀察報從過去兩年的財報發現，近兩年來，以雲閃付、Apple pay和銀聯錢包爲代表的創新業務收入同比增長率遠高於傳統業務，2015年同比增長率達到69%，2016年在業務規模基數大幅上漲之後亦保持了48%的增長率，但不可諱言的是，連年的高速增長很大程度上得益於智能手機普及、用戶線上支付習慣養成等市場因素帶來的風口。

　　但是所幸，爲時未晚。經濟觀察報瞭解到，早在此前銀聯向各大股東提交的2017戰略部署中就曾經提到將制定併發布《關於大力推進銀聯內部創業的實施意見》，其中就明確了“組建二維碼和無卡專項工作團隊，探索矩陣式管理，實施單獨考覈，積極構建與創新和專項業務發展相適應的組織形式”。

　　事業部制結構搭建

　　值得一提的是，這次內部動刀是清算市場開放、網聯成立等一系列市場變革之後銀聯首次從企業內部管理層面啓動調整。

　　接近銀聯的人士告訴經濟觀察報，隨着銀聯市場化轉型的深入，近些年內部組織架構也在持續地做相應的調整與優化。根據此次組織架構優化方案，機構合作部取代市場、產品和研發等部門的部分職能，面向成員機構的合作事宜，提升效率精簡流程；商業服務事業部和金融與民生事業部則是針對不同行業提供綜合支付解決方案，提供更爲精細的服務；雲閃付專項工作團隊專門負責雲閃付全流程設計推廣的；科技事業部負責研發與創新成果孵化的；大數據部負責大數據管理與應用，爲全新設立的部門；同時成立企劃部，保障市場協同，推動戰略落地。“組織架構優化之後，在保持原有中後臺運營保障職能設置不變的基礎上，期望形成的是‘以戰略爲導向、以客戶爲中心’的前端市場團隊+統籌協作企劃部門+科技研發和數據管理雙驅動的研發應用團隊，提升運作效率，激發組織活力，增強市場競爭的靈活度與戰略協同性。”上述接近銀聯人士說，本次架構調整的主要動因是希望將銀聯向科技公司、數據公司的轉型進一步推進，深化市場轉型，加速“二次創業”的進程，“通過重新整合內部資源，充分滿足市場合作與競爭的需要。”

　　清算市場走向開放已經是不可逆的大勢，值此前提，如何提高自身的競爭力是銀聯需要直面的問題。

　　上述人士認爲，在卡組織四方模式不變的前提下，將原來分散的成員機構、商戶、持卡人服務職能進行有機整合，事業部的形式運作能夠推進管理的精細化和垂直化，便於“突出客戶爲中心”，更好地服務產業各方。

　　創新業務成重中之重

　　與此同時，在上述接近銀聯人士看來，科技轉型和數據轉型並不是銀聯的選擇，而是“必由之路”。“一方面，充分發掘產業技術開發潛力，激活研發資源，才能加強技術支持能力、加速孵化技術應用創新，探索新的科技服務模式，形成自己的核心競爭力；另一方面，銀聯作爲中國目前唯一的銀行卡清算組織，海量的數據沉澱是其天然優勢，充分挖掘數據價值，進一步夯實大數據管理、開發與應用基礎既是銀聯自身轉型的需要，也是其服務各大合作機構的基礎和資本。”上述接近銀聯人士說。

　　更重要的是，“大智雲移”的趨勢漩渦已經將每一家市場機構捲入其中，順勢而爲是唯一的選擇。特別值得一提的是，本次的架構調整中，“創新業務”被推到了前所未有的重要戰略位置。7大事業部2大專項工作組中，銀聯錢包事業部、銀聯科技事業部、大數據部3大事業部和雲閃付、無卡業務大專項工作組都是圍繞“創新業務”新設立的。

　　經濟觀察報瞭解到，早在此前，銀聯向各大股東提交的2017戰略部署中就曾經提到將制定併發布《關於大力推進銀聯內部創業的實施意見》，其中就明確了“組建二維碼和無卡專項工作團隊，探索矩陣式管理，實施單獨考覈，積極構建與創新和專項業務發展相適應的組織形式”，與此同時，“着力推動‘雲閃付’等創新業務發展”被列入了工作重心。

　　而早在銀聯15年司慶之際，銀聯總裁時文朝就在《寫在銀聯十五週年的邊上》一文中明確判斷：未來將“很快將看不到實體的卡片”。“從有卡到無卡，反映的是從以卡片爲基礎深化到以賬戶爲基礎的支付內涵的變化。支付的移動化會越來越普及，也將越來越深化。手機早就超出便攜式即時通訊工具的範疇，成爲個人信息處理系統終端，真正成爲人的體外器官，須臾不願離身。在下個浪潮到來前，圍繞這個終端去分食‘國民總時間’是各類商業行爲考慮的出發點，支付也概莫能外。這已是個現實性的趨勢。”

　　時文朝說，如果說從有卡到無卡到依人而付的趨勢是可能的，那我們就應該主動地有計劃地逐步放下經營多年的卡片，堅定地走向無卡之路；如果包括支付在內的各類業務向移動端遷移集成的趨勢是必然的，那我們就應該義無反顧地聯合各方，以更大的耐心、更大的投入狠做雲閃付，讓它的內涵不斷豐富，外延不斷髮展，體驗不斷改善；如果支付業務要素化、微利化的趨勢是擋不住的，那我們現在就要丟掉糾結，重構我們的收入支柱，向科技、數據、風控等更有價值的領域發展；如果單一支付業務已無法生存，向綜合服務轉型是個趨勢，那我們就必須集成綜合服務方案，讓鏈條延伸、讓平臺繼續開放，讓生態更有價值，支持並促成異業聯盟式生態進化。

　　變革成效究竟幾何，最終還需交由市場來給予答案。