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2001年11月1-4日,新華保險高層戰略研討會在昆明召開,討論通過了公司歷時一年之久制定的戰略發展規劃,並在2002年度工作會議上正式傳達了戰略規劃的具體內容。
這是新華保險發展史上第一次用科學方法對公司內外經營環境和自身優劣勢進行全方位、準確地分析,清晰提出的未來五年戰略目標。
新華保險自成立以來就孜孜不倦地致力於戰略規劃的制定和論證。
1998年,新華保險着手製定了“1999-2005年中期發展規劃”。結合當時監管政策和市場環境的變化,確立了“穩健經營,快速發展”的方針,並提出在公司中期發展過程中要處理好五個關係,即規模與效益的關係、長險業務和短險業務的關係,傳統產品和投資連結產品的關係,團體、代理和個人銷售方式的關係,穩健經營和快速發展的關係。公司據此制定了《1999-2005年業務發展策略》。
隨後,面對着中國加入WTO後保險市場日益激烈的競爭形勢,面對着公司實現資本國際化後的全新要求,如何更好地把握當時保險業發展大勢,如何更好地規劃公司的未來?如何更好地沿着健康軌道快速發展?對公司發展戰略進行重新定位成爲必然。 2000年底,在外資股東蘇黎世保險公司的支持下,新華保險引進其成熟的戰略管理模型,結合中國保險業和公司自身發展實際,進行了本土化創新,全面啓動戰略編制工作。整整一年時間,公司戰略規劃小組經過廣泛調研,充分借鑑蘇黎世金融集團的成功做法,藉助各種環境信息分析工具和先進的精算平臺,召開不同層面的頭腦風暴會,最終形成了具有新華特色的戰略管理模型。
根據戰略規劃小組的分析,中國加入WTO對公司未來發展產生三個方面的影響:
首先,加入WTO後,保險行業的競爭正在向更廣領域、更深層次演變。一方面,隨着保險市場開放步伐的加快,一批國際化的金融服務集團進入中國市場。另一方面,市場對全方位金融服務的需求日益迫切,國內已經出現了金融業相互滲透的苗頭。
其次,保險市場經營主體增加速度加快,新的保險公司不斷增加,對市場的爭奪日趨激烈。入世後,市場的全面開放由原來預計的五年變爲三年,開放力度大、速度快、範圍廣,一方面外資保險機構紛紛涌入,另一方面,國內新的保險公司也不斷增加,原有保險公司分支機構網絡的建設力度更大,這些都意味着市場格局的重新分割。
第三,保險業競爭水平不斷提升,綜合競爭能力和可持續發展能力成爲決定競爭的關鍵因素。隨着國內保險業幾年來爲迎接“入世”而進行的戰略調整,以及外資保險公司的大批進入,使得中國保險業的總體競爭水平在提升,原來以產品爲導向的競爭模式正在向以客戶爲導向的競爭模式轉變。與此相適應的是,綜合競爭能力和可持續發展能力正日益成爲決定保險企業長遠發展的關鍵因素。
基於對中國入世後宏觀形勢和外部環境的判斷,公司對自身面臨的機會與威脅、優勢與劣勢進行了全面準確的分析,確立了全新的發展戰略。一是完成全國性機構網絡佈局;二是五年後市場佔有率達到5%;三是形成以壽險爲核心,兼有財產險、健康險、養老金、資產管理、保險中介等子公司的保險集團。條件成熟後再構建綜合性金融服務集團。
爲順利實現公司五年戰略目標,公司戰略制定了“一面、兩線、三點”的機構發展策略和“重點發展個人業務,有序發展團體業務,快速發展代理業務”的業務發展策略。
2002年,公司正式實施五年戰略規劃。當時,公司的市場份額只有1.61%,分公司是10家,中支7家,與戰略目標差距頗大。
2003年,公司保費收入已達171.82億元,市場份額5.7%,分公司達到29家,提前實現了市場份額和全國性機構網絡佈局的戰略目標。
2006年6月,新華資產管理公司開業。此次五年戰略規劃,是公司管理體制、機制上的一次歷史性的創新,帶動了管理方式、機構建設、服務模式、銷售渠道、人力資源開發等多方面根本性的轉變