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國航北京到法蘭克福航線,能保證每天2班,形成了市場控制力,佔據這個市場份額的50%,只是這樣的黃金幹線太少了
中國國際航空股份有限公司(下稱“國航”)正在經歷一輪漫長而艱難的轉型。
2004年國航上市前後,國航就提出要轉型成爲樞紐網絡化的航空公司,並實現國際化。
“國航仍然處在痛苦的轉型過程中。”中國國際航空股份有限公司總裁蔡劍江告訴《財經國家週刊》記者,“國航轉型是指,從傳統的點對點運營模式,轉型爲樞紐網絡型模式。”
目前國航佔據着國內最有價值的航空樞紐——北京樞紐,國航在國內的航線網絡質量,也優於國內其他航空公司。然而,即便是與周邊的韓國仁川機場、香港機場相比,首都機場也存在換乘不便等劣勢。與此同時,國航的國際航線較少,難以形成網絡。
國航2012半年報披露,公司上半年利潤總額爲15.03億元,同比下降了72.80%。國航將利潤大幅下降,歸因於行業低迷、航油價格上升及匯兌損失等因素。而一位接近國航的人士介紹,今年上半年,國航增加了國際市場運力投入,也是國航利潤下滑的原因之一。
“開拓國際市場是一把‘雙刃劍’,受歐債危機等因素影響,目前國際航線的盈利情況並不理想。在這種情況下,增加運力,會增加虧損。”上述接近國航的人士說,“今年下半年,國航不會再增加國際的運力投放,轉而會增加國內市場的投放,估計國內市場運力同比會增長10%左右。”
這位人士介紹,國航加快開拓國際航線網絡、希望儘快成爲超級承運人的想法,受制於開拓國際市場的能力偏弱和國際航線不景氣等因素。
樞紐建設差距
現在的國航是在2002年由中國國際航空公司與中航集團、西南航空重組後成立的。據國航的一位副總裁介紹,當時國航面臨三個方面問題:機構不健全,職能缺失;資源交叉、分散;樞紐網絡化運行系統不健全。
其後,國航一邊整合內部資源、建立統一管理體系,一邊開展樞紐網絡化建設。
“國際上最具競爭實力的航空企業,如漢莎航空、美聯航,都實現了樞紐網絡化。這樣的運營組織方式,有利於提高航企的運營效率。中信證券交通運輸行業分析師蘇寶亮說,“中國航空企業是近幾年才真正認識到,建設航空樞紐和航線網絡的重要性。”
在國內,國航已經開闢了197條航線,其中連接國內30個主要城市的30條航線的航班,是國航的主要利潤來源。
在樞紐建設方面,國航擁有首都機場50%左右的航班時刻,並形成了4個航班波,2個進港波之後分別跟兩個出港波,方便客人中轉換乘。
不過,在蘇寶亮看來,首都機場的樞紐建設,還有不足之處。例如,首都機場早晨的進出港航班缺乏銜接,早晨飛國際的航班,缺乏當天國內航班的支持。法蘭克福機場、戴高樂機場等世界繁忙樞紐機場,都建設起了六個航班波,首都機場的運營效率顯然還無法和這些機場相比。
另外,蘇寶亮介紹,乘客到北京首都機場完成國內國際換乘,至少需要2個小時;而在仁川機場、新加坡機場等中國周邊的樞紐機場,完成中轉換乘僅需半小時,所以大韓航空和韓亞航空正在利用第6航權,將中國旅客從中國的近30個城市送到仁川,然後迅速中轉到歐美等地。
蔡劍江曾表示,“中國的邊防海關管理較嚴,香港、韓國等地的航空樞紐,都已經實現多天免簽證,行李直掛。而在北京首都機場,從國外回來,必須拉着行李,再去換乘國內航班。首都機場的中轉換乘條件,是第二等的。”
在國航的推動下,今年9月中旬,北京出入境檢驗檢疫局、首都機場和國航簽署合作協議,試運行從德國法蘭克福等歐洲三個城市,經首都機場中轉的行李直掛服務,同期北京警方還對外籍人士推出72小時免籤政策。
國際航線網絡短板
在國航轉型的過程中,構建國際航線網絡是一個短板。
前述接近國航的人士評價,國航飛國際的航線,存在着兩個問題:第一,相對於漢莎、美聯航等,國航在國外的航點太少了,難以形成網絡。國航的主要國際航點有二十個左右,但漢莎有五、六十個,差距很大。第二,國航的服務和運行效率,不如優秀的國外航空公司——這裏所指的服務是包括產品設計、購票、客艙服務、轉機、行李轉運等全流程服務。
“國航北京到法蘭克福航線,能保證每天2班,形成了市場控制力,佔據這個市場份額的50%,只是這樣的黃金幹線太少了。由於服務和運行效率競爭不過外資航空公司,對於很多從北京始發的國際長航線,國航也缺乏控制力,屬於‘靠天吃飯’。”
在國航成立之初,中國飛國際的航線幾乎都在國航手裏。到2002年,國航國際和國內的運力投放比例大致爲7:3。由於國際航線無法實現盈利,其後國航壓縮了國際長航線的運力投放。資料顯示,“十一五”時期,國航引進的飛機,以窄體客機爲主,目的是爲了爭奪國內和中國周邊航空市場。
蔡劍江告訴《財經國家週刊》記者,國航目前採取的是國際國內航線並舉、相互支撐的發展戰略。截至今年上半年,在國航的運力投放中,國際佔55%,國內佔45%,這個比例還會進行調整。從長遠看,國際航線仍然有市場機會。進入“十二五”期間,國航開始注重引進適合國際長航線飛行的寬體客機,試圖實現國際航線的擴張。
軟實力與硬實力
近年來,南航自提出進行國際化規模網絡型航空公司的戰略轉型後,一方面打造廣州樞紐,另一方面持續投入飛澳大利亞的航線。
2009年,南航又開闢了澳大利亞經廣州樞紐中轉至歐洲的航線,被稱爲“廣州之路”。
而東航基於對歐美市場的謹慎和對中國市場的樂觀,選擇了“攻國內守國際”的策略,不再對國外市場抱有過高預期,而是將重點放在國內市場。與東航、南航等國內企業相比,國航仍然具有多方面的優勢,例如北京樞紐的優勢、成本領先優勢等。
蔡劍江介紹,國航擁有較多的國際航線。與國內航線相比,飛國際航線需要繳納的稅費少,再加上國航持續採用優化機隊、優選航路等措施,節約了成本。安信證券的一份報告指出,東航和南航的單位運營成本爲0.6元左右;國航的運營成本則爲0.5元。
不過,蘇寶亮指出,“國航曾花6.8億美元,改善頭等艙和商務艙設施,兩艙硬件水平不比漢莎和法荷航等差,但在相同航線上,國航的兩艙客座率和收益仍然不如漢莎等航空公司,這說明在服務、在品牌建設等方面,仍然存在欠缺。”
在蘇寶亮看來,國航要想實現轉型升級,應該從基礎工作抓起,進一步提高北京樞紐的運營效率,避免大企業病。“國航對標的是德國漢莎航空。漢莎航空爲什麼受到顧客青睞,因爲它有軟實力和硬實力做支撐。”
前述接近國航的人士也認爲,國航要想實現網絡化轉型,特別是建立國際航線網絡,應該先從基礎的服務等工作做起。劉亮