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細節決定成敗,細微之處見功力。一個企業的"內功"如何,恰恰體現在一些小事情中。當我們高談宏觀經濟走勢,闊論企業經營之道,卻很難從中找到一把解決身邊問題的金鑰匙。每個企業都會碰到一些“小故事”,從這些故事裏尋找身邊的答案或許就能豁然開朗。本報與浙大EMBA今起推出“財智視界”欄目,小故事,大智慧,希望能給逆水行舟的企業帶來一些啓迪。
●案例
蔡康壽是康壽公司老闆,他初中還沒畢業就出來打拼,創辦了現在的公司。公司有了規模後,他意識到光靠原來幾個老人已經不行了。蔡老闆從人才市場招聘了趙笑天等幾位中層。一段時間後,能幹的趙笑天漸漸在公司取得老闆信任,同時,公司內部原先的幾個元老和家族成員也漸漸感到威脅。
新的制度化管理越往前推,對職業經理人的各種舉措說法越多,有褒有貶,蔡老闆越來越不放心,安排了一個主管張爾木來了解他聽不到的信息。
年底,按照慣例蔡老闆要給大家派發紅包,紅包是蔡老闆私下發給各位經理的,代表老闆對每個人的工作表現和業績以及忠心的肯定,蔡康壽認爲自己心裏有桿秤。拿到紅包後,幾個經理人都只有8千,比他們預期少,更要命的是,在他們看來沒什麼能力,愛向老闆打小報告的張爾木卻有1.3萬。趙笑天覺得老闆不信任他,於是辭職,先後又有幾個經理人離職。
●腦力激盪
在浙江大學EMBA《組織行爲學》課堂上,浙江大學EMBA特聘教授、組織管理學專家儲小平向EMBA企業家學生們拋出這樣一個案例。蔡老闆的保密紅包有何利弊?要使保密工資制有效果需要具備哪些條件?作爲企業家應如何駕馭、用好趙笑天這類人才?分組討論積極熱烈,作爲企業家和高管的EMBA學生對這個問題都有自己的看法和見解。
一方同學認爲保密紅包如果做不到真正的保密,絕對弊大於利,會引起同事之間的攀比、猜忌和不滿,案例中的蔡老闆自認爲心中有數,對每個人都公平,那僅僅只是基於他個人的主觀,無據可依。如果要推行保密制也要制定好泄密後如何有效應對的措施,否則很容易造成像趙笑天這樣的人才流失。因此在一家正規的公司裏,保密工資制不應該存在,薪酬應該是公開的,最重要的是要完善員工的任職資格體系,把員工關注的重心從薪酬體系轉移到嚴謹規範的任職資格體系,以示薪酬的有據可依。對於趙笑天這樣有能力的職業經理人要用人不疑,疑人不用,給予絕對的信任,同時可以採取幹部持股制度,留住他們的心,爲公司更好的發展效力。
還有的同學則認爲,公司不是家,工資明細要保密,紅包更要保密。年底的紅包是老闆在這一年中對一部分骨幹某種程度上的情感表示,也是一種關係契約的結賬。當然最重要的是要有原則,更要注意方式,不能完全由老闆自己發放,需要有中間環節的緩衝機構。
●名師點評
浙江大學EMBA特聘教授儲小平
所有的問題反映的都只是一個,就是老闆的馭人之術。領導的類型一般有操術任命型和推誠委任型,應推崇人心爲本,輔以謀略。案例中的蔡老闆把公司的人不自覺地分成了親、忠、才三類,期望這三類人各自承當相應的工作和任務。其實,在現代企業中,任務的相互依賴性很強,難以對工作任務切割分解,如何平衡各中關係非常重要,也是領導者最大的麻煩。
激勵中最重要的是公平原則。美國管理心理學家、行爲科學家亞當斯曾指出,一個人不僅關心本人的結果與支出,而且還關心別人的結果與支出。也就是說,他不僅關心個人努力所得到的絕對報酬量,而且還關心別人的報酬量,即相對報酬量。在這個基礎上,他提出了一個關於公平關係的方程式:個人:結果/投入=他人:結果/投入。
亞當斯指出,如果這個等式成立,即當一個人感到自己的結果和投入之比和作爲比較對象的他人的這項比值相等時,就有了公平感。如果等式不成立,即兩者比值不相等時,就會產生不公平感。不同程度的不公平感會造成相應程度的不滿情緒,於是就要改正這種不公平。這種不公平感不僅影響個人的行爲,還會作用於羣體的行爲。
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