|
||||
百年膠片行業巨頭柯達宣佈破產,令攝影發燒友爲之扼腕。也有人認爲,柯達破產是數碼成像技術取代老式膠片的必然結果。但柯達長期的競爭對手富士卻在逆境中堅挺。在柯達市值萎縮到2.2億美元的同時,富士以126億美元的價值傲視同行。同樣面對數碼時代的挑戰,爲何柯達倒下,而富士堅挺?箇中因由令人深思。
曾幾何時,柯達是一個令人尊敬的品牌,當年的柯達宛如今日的谷歌。
1976年之前,柯達在美國膠片和相機的市場佔有率分別達90%和85%。直至上世紀最後十年,柯達仍經常位居全球最有價值的五個品牌之列。
隨後,數碼成像取代了膠片,智能手機取代了照相機。柯達的年收入在1996年(160億美元)達到巔峯,但其在2011年收入驟減至62億美元。
在柯達泥沼深陷的同時,其長期競爭對手富士公司表現卻差強人意。區別是,柯達未能適應市場變化,而富士卻成功地轉型,實現盈利。即使經歷了艱難的一年,富士的市值仍達126億美元,而柯達僅爲2.2億美元。
富士奇蹟:創新、求變、多面出擊
上世紀80年代,富士看到數碼成像技術正在給傳統膠片敲響喪鐘。富士制定三大策略迎戰:一、從傳統膠片業務中儘量爭取更多的利潤;二、爲向數碼影像業務轉型做準備;三、開拓新業務。
相較於柯達,富士的轉型更爲成功。膠片有點像皮膚,兩者都含有膠質。就像相片會因氧化而褪色,化妝品公司盡力讓民衆相信抗氧化劑可以保護皮膚。在富士的20萬種化學合成物的名錄中,4000種與抗氧化劑有關。富士於是研發一條起名爲艾詩緹(ASTALIFT)的化妝品生產線。目前該品牌已打入亞洲市場,並將於今年拓展到歐洲。
富士膠片還爲其膠片專業技能找到新出路。例如,爲LCD平板屏幕製造光學膜。2000年以來,富士已經在這個領域投入超過40億美元,並已經取得回報。在一種可擴大LCD屏幕可視角度的光學膜上,富士的市場佔有率達到100%。
富士總裁古森重隆在掌管富士期間(2000年至2003年),迅速地進行了大刀闊斧的改革。
2000年以來,古森在40個子公司上花了90億美元。他大幅縮減開支、裁退員工。在18個月時間裏,由於貶值的影響,以及裁退、縮編多餘的經銷商、產品開發實驗室、管理者和研究人員,古森的重建耗費超過了2500億日元(33億美元)。“那是一段痛苦的經歷。”古森說,“但是按之前的情形發展下去,沒人能倖存。所以我們不得不重建經營模式。”
這種先發制人的做法並不是日本企業的傳統風格。很少有日本企業家會迅速行動、大額裁員和繼續瘋狂的支出。不過,由於日本股東很少針對企業的短期表現向管理層施壓,並且能容忍企業持有鉅額現金,所以富士才能按照古森的想法轉型。
柯達厄運:自大、運氣差、判斷失誤
柯達和富士都曾預測到時代的變化。兩家公司都意識到數碼影像業務的利潤並不會十分豐厚。馬特森說:“精明的商人認爲不應急着轉型,因爲投入1美元在膠片上面就能產生70美分的利潤,而投入到數碼影像上則最多產生5美分。”不過,兩家公司必須轉型。在這方面,柯達的動作更爲緩慢。
柯達的企業文化在公司轉型過程中幫不上忙。儘管柯達有很多長處:對科研大量的投資、在產品質量上精益求精,以及和當地社區保持良好的關係,但是,柯達還是變成了一家自大的壟斷企業。在1984年洛杉磯奧運會贊助商的爭奪中,富士抓住柯達自大的弱點擊敗了柯達。藉助洛杉磯奧運會,富士成功滲透柯達的大本營——美國市場。
曾爲柯達公司充當顧問的哈佛商學院教授坎特表示,柯達的總裁們一心追求產品的完美,卻不關心產品的創新和高科技的運用。他們很少聆聽外界的建議。此外,柯達的運氣也不好。柯達希望其在膠片生產過程中研製的數萬種化學物可以轉用於生產藥物,結果,柯達的製藥部門經營不善,於上世紀90年代就被出售了。
在1993年至1999年期間掌管柯達的喬治·費舍爾搗鼓出幾款數碼相機,使消費者可以在網絡上張貼和分享自己的照片。
如果費舍爾更聰明的話,他會利用這個主意做出類似FACEBOOK的網站,但費舍爾卻缺乏這樣的靈活性和創意。
此外,柯達也未能正確地認知新興市場。該公司曾希望中國崛起的中產階級會買很多膠片。但這些中產階級很快發現數碼相機更酷。很多人甚至從沒有相機直接過渡到購買數碼相機。
|
||