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近日,國內中坤集團欲在冰島購置土地進行旅遊開發,但計劃實施“臨門一腳”時意外受挫,事件再次引發各界對中國企業“走出去”現狀的關注。
對決心開拓國外市場的中國企業來說,“走出去”不過是“萬里長征邁開了第一步”,出去後如何“走下去”、“走得好”,纔是“長征成功”的希望之所在。記者通過對相關業內人士、國際金融貿易專家以及實施“走出去”戰略企業的採訪,反映中國企業海外投資“蹣跚學步”中的酸甜苦辣,請專家爲企業出謀支招。
深耕歐洲深入瞭解細分市場 2010年至今,以希臘爲代表的歐洲主權債務危機正愈演愈烈,這使得相當一部分投資者失去了對於歐洲經濟的信心。
歐洲債務危機來了,中國企業該如何投資?匯豐銀行工商金融服務部中國區總經理何舜華認爲:“從經濟趨勢來講,歐洲市場具有不確定性,然而歐洲市場的強項是毋庸置疑的,仍然擁有全球最強的消費能力。歐洲市場對於中國內地企業來說是機會和風險並存。”
歐盟是中國最大的貿易伙伴,佔中國貿易總額的18%。不過,和歐洲做生意相比,去歐洲投資顯得困難許多。專家表示,歐洲市場是一個成熟的大市場,商貿環境也比較複雜。如在進口時歐盟有統一的規則,出口時則採用各成員國較靈活的規則。總的來說,中國的企業還是處於弱勢,瞭解當地細分市場顯得尤爲重要。
2004年11月,上汽集團希望以6700萬英鎊的價格買下英國百年汽車品牌羅孚公司羅孚1.1L~2.5L全系列發動機與羅孚75型和25型兩個核心技術平臺。就在最終談判進入收尾階段時,中國的另一家汽車企業南京汽車集團半路殺出,以5078萬英鎊的價格整體收購羅孚公司,上汽集團出局。
汽車分析師賈新光認爲,這一突然變局導致的後果是:“上汽集團獲得了一堆圖紙,南汽集團則獲得了一批生產設備,上汽集團未來要重新進入英國市場,還需額外付出很多努力,這說明中國公司進入海外市場還是欠缺整體運作一家大公司的能力,還沒有做好將羅孚這家公司整體吃下的準備。”
另一個耳熟能詳的例子來自TCL。2004年6月,TCL集團通過收購法國老牌彩電廠商湯姆遜的彩電業務,組建了全球第一大彩電企業TTE。然而三年之後,TCL在歐洲彩電業務累積虧損超過30億元,TTE歐洲公司提出破產清算申請。當年TCL“走出去”一度被視爲中國企業拓展國際化戰略的典範,然而卻沒有“走下去”,直到今年4月相關的法律糾紛才告終結。TCL爲國際化戰略繳納了高昂的學費。
專家點評:中國企業在“走出去”進程中,常常遭遇水土不服。許多中國企業在進入海外市場之初,仍傾向於傳統新建的合資方式,雖對收購兼併等西方企業慣用的運營手段有所涉及,但尚未建立起系統科學的海外併購戰略。
其次,中國企業在“走出去”戰略進程中往往過於重視“中國特色”,過度依賴自身在國內市場擴展過程中所取得的經驗,相對老到的西方企業顯得全球化意識較弱,又缺乏對當地融資、審計、物流、合作伙伴的瞭解途徑,通常在適應歐洲文化風土方面困難重重。
同時,缺乏熟悉跨國併購的高素質人才也是制約中國企業在歐洲扎穩腳跟的重要因素。美國IDG集團常務副總裁熊曉鴿在出席2011年夏季達沃斯論壇時表示,“現在中國面臨最大的挑戰是金融管理、投資人才的奇缺。企業可能要更多更好地跟做投資方面的金融人才,更懂得市場的人一起合作。”
登陸北美需攻克“隱性壁壘”時至今日,北美地區通常不會成爲中國企業“走出去”的第一站,它們總是擔心一旦在這一市場不能成功會影響他們的品牌和企業聲譽,但從企業發展的長遠發展角度來看,北美市場卻是這些企業始終夢想着能佔有一席之地的市場。何舜華認爲,北美和歐洲一樣,市場經濟已發展到了相當成熟的水平。一個產品製造商如果能同時擁有這兩個市場也就意味具備了一定的市場國際競爭力。
格力、聯想、海爾、三一重工、華爲、中興、比亞迪等中國知名品牌已經通過貿易、併購或直接投資的方式在北美嶄露頭角,但各種各樣的隱性壁壘是國內企業決心“登陸”北美之前必須要充分考慮的問題。
不少投資北美市場的企業常常抱怨,中國企業去北美地區貿易和投資的隱性壁壘是各種各樣的,融資投資、法律法規、市場環境因素錯綜複雜。小到很多中國赴美投資企業無法及時獲得簽證,大到投資項目遭當地海外投資委員會否決。以華爲爲例,2008年,華爲聯合貝恩資本希望收購美國電信設備商3Com,並報出了22億美元的高溢價收購方案,但該收購最終卻因美國海外投資委員會認爲此樁收購影響美國國家安全和知識產權保護而告吹。
同時,一些中國企業在進入美國市場時過度依賴國內市場的經驗,對當地融資、審計、物流、合作模式很陌生。缺乏國際併購人才和無法獲得維持日常經營活動的持續資金也是中國企業在北美地區經商和投資時所遇到的重要挑戰之一。此外,中國企業即便能夠通過各種審查成功進入美國市場,融資能力的評估和資金管理水平也是影響其走得好不好的重要方面,企業必須對後續發展所需資金儘早規劃。
專家點評:“次貸危機之後,很多美國企業受到影響,市場價格縮水,缺乏資金已經成爲不爭的事實,它們不得不拆分非核心業務進行籌資,而這恰恰給中國企業帶來了機會。”普華永道一位企業併購合夥人認爲,“對於那些希望進軍美國市場的中國企業來說收購美國企業分拆的資產是目前較爲有效的一種。這類資產往往比破產重組企業傳統的不良資產要優良,而且拆分企業的核心部門未受影響。”
中東淘金摘取“帶刺的玫瑰”
中國企業中東淘金,不乏成功之作。
基伍國際(G'FIVE INTERNATIONAL LIMITED)是總部位於中國深圳的一家手機等電子類產品供應商,2007年進入阿聯酋的經濟中心城市迪拜,僅用4年左右時間便在當地聲名鵲起,甚至能與諾基亞等跨國巨頭叫板。
據第三方Gartner的數據,包括中東市場在內,基伍國際推出的G'FIVE手機2010年全球的總銷量在2500萬部左右,這是除了中興、華爲之外,第三家手機銷量進入全球前十名的中國廠商。
基伍國際在中東市場的爆發式增長,並不意味着當地就是遍地黃金,對不少中國企業而言,中東市場堪稱“帶刺的玫瑰”。
何舜華指出:“中東地區某些國家的政局不穩,語言和文化的差異,以及當地政策法規的不透明給中國企業在該地區的發展造成重要影響。”
2009年2月,中國鐵建(601186.SH)與沙特城鄉事務部簽署了一項工程承包合同,根據約定,中國鐵建將在沙特建設“麥加輕軌鐵路項目”,合同總金額66.50億沙特里亞爾,約合美元17.7億。拿下該項目曾令中國鐵建上下歡騰。然而,2010年10月,中國鐵建卻對外宣佈,麥加輕軌鐵路項目的累計淨虧損達41.48億元。這讓國內財經界大爲震驚。
對於鉅額虧損的原因,中國鐵建解釋:“該項目採用EPC+O&M總承包模式,項目簽約時只有概念設計,在項目的實施過程中,隨着業主的需求以及工程量的增加,成本也逐步增加,最後從當初預計的123.54億元增加到160.69億元。”
獨立財經評論員皮海洲認爲,中國企業從中國鐵建的案例中應該總結經驗教訓,在“走出去”的過程中,不打無準備之仗,不打無把握之仗。他說,此前沙特高鐵項目競標,項目總價值約70億美元,中國南車也曾參與投標,但考慮到高溫和沙漠的特殊工作環境,風險較高經慎重考慮,中國南車退出了最後的競標,這種做法是可取的。
專家點評:希望進入中東市場的中國企業應該注意宗教對當地企業、消費者的影響,和中東客戶溝通必須尊重他們的信仰和習慣。對於新進入或準備進入中東做生意的企業來講,必須熟悉當地商業環境,建立企業框架,確定商業模式,如此纔有可能持續發展。
拓展拉美認識並適應“潛規則”拉美目前是中國對外投資僅次於亞太地區的第二大目的地,對中國企業而言,拉美是其“走出去”的重要戰略目標區。
“單從近年來的數字看,中國和拉美的經貿關係可以說順風順水,但中國企業進軍拉美市場,特別需要注意的是深入瞭解並應對其‘潛規則’。”業內專家指出。
不少中國企業習慣於把在非洲的投資經驗帶到拉美來,但巴西出口與投資促進局主席亞歷山德羅·特謝拉坦言,“中國企業以往在非洲等地成功運行的‘政府對政府’模式很難複製到拉美市場,因爲拉美不少國家的經濟私有化程度較高,連基礎設施項目也往往由私營公司承擔。”例如國家電網在巴西的投資就曾引起很大的爭議。2010年末,國家電網宣佈向巴西投資9.89億美元並將擁有巴西逾3000公里輸電線30年經營特許權。中國企業在拉美從傳統資源領域到民生領域拓展引發了民衆的“擔憂”,這被視爲中國企業對當地民情不甚瞭解的負面例子。
中國國際經濟學會會長王治權認爲,我國企業特別是大型國有企業,在國外投資時比較偏重獨資或者是控股經營,這在一定程度上影響了充分利用投資的機會。雖然中國已有一些企業成功摸索出一條“走出去”的道路,但仍然缺乏足夠專業的金融機構爲其海外擴張業務服務,這不但影響投資的收益,也影響投資的發展速度。
專家點評:匯豐中國駐拉美地區中國跨國公司區域經理區浩村認爲,收購當地同類企業是外國公司進入巴西的常用方式,通過收購既減少了一個競爭對手,又可以利用被收購企業原來的銷售渠道,還有現成的熟練工人和技術人員。此外,他提醒中國企業,許多拉美國家的環境保護要求和條款都非常嚴格,通常國外的企業在這方面都需要花費很多努力。
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