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從理論上說,中國房地產市場近20多年快速發展,尤其住宅市場得到了長足的進步,大量住宅需要商業規劃和配套。就像一些專家指出那樣。目前的房地產市場面臨着四大轉型,第一是資產轉型,第二是房地產企業轉型,第三是居民消費結構轉型,第四經濟的發展方向轉型,所以商業地產未來的發展不用擔心,也不會有泡沫。不錯,理論上說的無疑是房地產市場發展的方向和趨勢。但實際上中國的房地產發展很不平衡,東中西部差異很大。東部沿海發達地區無論大中城市的城市化率比較高,還是居民收入和消費都需要繁榮商業,但是中西部地區就欠發達,形成不了良好的商業環境。所以,筆者認爲,商業地產發展要有三個前提要件。
第一,收入水準。從全世界來看,人均GDP3000、4000美元的時候,購物中心和大中型商業體才能發展起來,目前中國一二線主要大城市達到這個水準,但佔絕大多數的二三四線城市不具備這個條件。尤其,在中國的中西部地區。
第二,市場的兩個需求,一是租戶需求。WTO開放國門之後,全球百強零售企業有70多家已經進入中國,前50強幾乎全部進入中國,都想來切分中國這塊蛋糕,市場需求巨大。二是居民消費需求。東部城市商業地產經過幾年發展和培養,目前居民消費在各類超市,或購物中心。而中西部二三城市由於缺乏培育期,居民消費習慣和購買力低下,很難保證投資商業地產8%的回報率。
三是,房地產金融。因爲中國目前還沒有開發出房地產信託基金這種金融產品,中國缺的是房地產金融。購物中心和大中型商業這個產業,只有發展房地產信託基金,才能托住這個產業健康的向前發展。儘管銀行推出十年的長期貸款,但資金仍然不適合做商業地產。
從全世界範圍來看,西方發達國家在地產金融政策和措施上比較完備,目前國外投資商業地產的回報率在4—6%之間;全世界購物中心發展比較好的國家,無一例外地都是使用房地產信託基金。只有這種模式,它吸納的民間閒資、退休基金、政府基金、保險基金比較穩健,而對回報率要求不高,只有這些資金才能保證購物中心和大中型商業這個產業長期平穩的發展。所以,凡是解決了信託基金的國家,購物中心和大中型商業才能呈現前所未有的發展態勢。包括英國這個老牌資本主義國家,十年來購物中心的發展如火如荼,現在開業1400多家,在建200多家,佔據了整個英國基本建設近一半的投資。
爲了確保商業地產的健康發展,香港政府在2005年正式放開允許成立房地產信託基金,新加坡政府已在三年前放開了這項政策。但是中國迄今沒有出臺,2009年下半年,央行宣佈將試點REITS,並對《銀行間債券市場房地產信託受益券發行管理辦法》徵求意見,但受制於國家樓市調控政策,始終未聞具體方案問世。以上幾點的前提條件,尤其沒有金融與融資相關政策的保證,不能盲目投入商業地產。從這方面講,中國開發與投資商業地產整體環境還不成熟,投資商業地產的黃金時機還沒到來。
來自行業內的風險
如果非要投資商業地產,那麼目前至少要注意防範來自行業內的兩大風險:資金和人才。
資金方面的風險:我們先看看國內兩個商業地產做的好的企業,在國內地產界,較早佈局商業地產的開發商有SOHO中國股份有限公司和萬達集團。前者在2005年底即轉型佈局商業地產,以散售爲商業模式;後者自2004年以來,主要在各地興建萬達廣場建築綜合體,賣出住宅、底商等,並持有購物中心、部分寫字樓及五星酒店資產。兩大發展商的商業地產模式截然相反,但均針對性地解決了各自的現金流難題。據SOHO中國財務資料顯示,自2007年上市以來,SOHO中國的合約銷售額每年至少增長70%,從40億元起步,迅速增加至2010年的238億元。這主要增長來源於SOHO中國散售收入。儘管對SOHO中國散售模式的質疑聲越來越大。但它已藉此實現了規模擴張,目前賬面擁有超過200億元現金。2007年以來,潘石屹曾多次表態,將增加持有型物業的比重。但這一進程一直謹慎且緩慢。在北京的銀河SOHO中國與三里屯SOHO中國拿地之初,潘石屹曾公開稱,這兩個項目中的購物中心將持有而不散售,但他最終食言,將其銷售殆盡。
與SOHO中國相比,持有大量經營性物業的萬達集團一直被廣泛認爲是內地商業地產發展商的成功範例。但是,萬達建築綜合體的出售比例也相當高。它主要持有購物中心的經營性物業。萬達是依靠住宅銷售資金反哺持有經營性物業。2010年,萬達財報數據顯示,2010年萬達商業地產公司銷售收入共661億元,現金回款約617億元,與之相比,萬達商業管理公司從旗下經營性物業收取租金14.26億元,管理費3.39億元,淨利潤僅略高於4000萬元。2011年,萬達集團的銷售收入目標是800億元,租金收入目標爲25億元。這意味着,即使是萬達這樣佈局商業地產多年的巨頭,其商業地產仍深度依賴開發性物業的資金反哺。只有解決好開發商業地產長期資金問題,才能立於不敗之地。
人才方面風險:前不久,策劃華東Mall商業地產的鄭遠志團隊從這個購物中心的整體運作中撤出來。這家名叫弘睿地產顧問機構,是南京第一家商業地產代理機構,核心技術力量設在南京,負責招商的團隊設在泉州、廈門、陝西等地。鄭遠志接受筆者訪問時說,代理華東Mall,最初的設想有點太大,輻射安徽、蘇北、馬鞍山等等,後來策劃團隊把方案慢慢調整爲一個區域性的輻射面。對於一個商業項目,團隊始終是在擺在第一位的。但南京不少做住宅的開發企業想做商業地產,這一塊嚴重缺人。
博鰲論壇期間,鄭遠志在現場認識了華潤香港總經理,華東Mall在做前期市場調研階段聘請的北京零點公司,正是他向鄭遠志推薦的,此後方案設計也是在博鰲論壇中尋找的一家美國公司、一家香港公司、一家本土公司做的。鄭遠志感慨地說,參加博鰲論壇購物中心部分最大感受是,中國真正懂得商業地產的人很少。而在南京,做商業地產的專業團隊不過5、6家,而南京的開發商有幾千家。
在南京萬達、華潤、金鷹都有整體的商業團隊,能夠自己拿地、建設、招商、經營和管理。德基有經營團隊沒有開發團隊。商業地產團隊組建方面行業內注重資源整合。但是更多開發企業沒有專業團隊,都是臨時湊人上陣。這是目前行業內軟肋。業內人士提醒,商業地產歷來投資收益偏低,投資回報期較長,且對開發商的營運管理與招租銷售能力要求特別高。要想成功投資商業地產,首先人才是獲勝的關鍵。但目前各大中城市商業地產團隊不具備這種能力,這是投資商業地產蘊藏較大風險的一個主要因素。
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