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累計投放超過800億元,市場佔比近60%,僅僅8年,穩居同行業首位,這就是被業內譽為『光大模式』的工程機械按揭貸款。
經銷商數量突破2000家,專業領域供應商逾500家,累計投放資金超過4000億元,不到10年,『全程通』業務迅速搶佔市場先機。
存款增長134%,貸款增長18%,中間業務增長124%,每周刷卡量約2.4億元,2010年預計結算量達100億元,為蘇寧電器量身定制的現金管理業務模式,銀企雙贏效果顯著。
這一連串靚麗的數字,只是光大銀行貫徹『更有內涵的發展』思路,力推模式化經營成果的一個縮影。
當把一項業務做成模式,把模式做深、做透、做成熟,再把上下游客戶鏈延長,真正形成一個價值鏈,並想方設法把它復制到相關的或者相近的產業鏈當中去,模式化就絕不僅僅是復制,復制的是骨,業務創新是血,『以客戶為中心』纔是魂。
據光大銀行行長郭友介紹:『模式化經營就是要真正以客戶需求為中心,而不是以現有的格局、現有的部門為中心,要圍繞客戶的需求整合資源、人員和流程,提高服務水平。』模式化經營是光大銀行全力踐行客戶發展戰略的重要舉措,是實現『更有內涵的發展』的內部推力,亦是實現『更有內涵的發展』的強勁動力。
目前,光大銀行正在全行各層級、各條線大力推廣貿易供應鏈、工程機械按揭、『全程通』、『金色鏈』這些已經成形的模式,先期已經確定在10大行業重點推進模式化經營,包括汽車、批發零售、船舶、電力、鋼鐵、房地產、家電、能源、醫藥、商貿流通等。
一個企業確定了自己的發展戰略之後,經營模式就決定了企業的成敗。建立科學、穩定、鮮明特點的經營模式對銀行經營發展來說具有深遠意義。商業銀行模式化經營,是指銀行基於行業特征和特定客戶需求的精准把握而形成的相對標准化的解決方案,並將該解決方案復制到更多的同業客戶或跨行業同類客戶的過程。
光大銀行相關負責人表示,推進模式化經營,要求銀行由以銀行自身為中心的運營模式轉為以客戶需求為中心的運營模式;由產品驅動型發展模式轉為服務與解決方案驅動型發展模式。推進模式化經營的目的就是要提昇客戶價值,並進一步革新銀行自身的經營模式,是貫徹『以客戶為中心』理念的具體體現,是光大銀行從『產品銀行』向『客戶銀行』轉型之路上的成功嘗試,亦是『更有內涵的發展』戰略思維的重要內容之一。
據悉,經過幾年的發展,模式化經營在光大銀行已經初步形成,並到了快速推廣的階段。光大銀行行長郭友對該行模式化經營提出了三點要求:『一是圍繞全行的重點客戶采取捆綁式的模式做深做透。培育一批優質的、貢獻度較高的核心客戶群體,全行維護,調動各個區域前中後臺現有資源,發揮整體優勢。二是要在全行范圍內把已經成熟的模式做深、做透。要把供應鏈延長,真正形成一個價值鏈。三是在發展客戶的同時注重內部資源的整合。』
關於模式化經營的深遠意義,光大銀行相關負責人介紹:『模式化經營不僅可以形成差異化的競爭優勢,會使銀行的產品和服務實現標准化、規范化和流程化,便於對客戶的需求做出迅速的反應,促進服務持續改善;而且有助於做主流客戶的主流銀行,模式化經營可以深化企業合作關系,推動由單純財務合作向產品供銷深入,從單純的單一企業合作向批量化上下游企業合作轉化;還有利於提高銀行整體團隊服務能力,有利於提高盈利水平。要能建立這種模式,並能成功的復制到其他行業中去,模式化經營一旦在某個行業內做深、做透,其先天具有的排他性有利於銀行搶佔行業金融服務制高點,那麼短期內,將很難被其他銀行復制,纔能打造銀行真正的核心競爭力。』
工程機械按揭貸款、『全程通』、『蘇寧模式』僅僅拉開了光大銀行模式化經營的帷幕,在光大銀行為了『更有內涵的發展』,力推模式化經營的大背景下,郭友行長講:『如果我們很好的建立了這種模式,具有復制的功能,那麼在短期內將很難被同業替代。』
『復制』是為了不被『復制』,有理由相信,光大銀行更多、更好的業務創新還在後面……
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