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紅星美凱龍董事長車建新一直稱自己是部『動力十足、不斷成長的機器』。
在媒體頻頻亮相之餘,他的遠大抱負令人印象深刻:那便是打造一個來自中國的世界商業品牌。在他看來,國外連鎖品牌可以在中國生根落地,『為什麼我不能把店開到歐洲、開到美國去?』
帶著這樣的理想,他率領紅星美凱龍迅速地『攻城略地』。哪怕是金融危機陰霾尚未散去的2009年,公司依然逆勢開了20家大型門店。與此同時,車建新耗資3億元在上海真北路店打造了公園式家居賣場。在那裡,森林公園、時光動車、太空雲梯、未來之家與大大小小的建材品牌鱗次櫛比。
『原來公司實行的是'君主制」,如今公司內部是體制在起作用,好的人纔能夠充分發揮。現在的紅星美凱龍更像是'總統制」,我這個總統即有權也沒權,我的所有決策必須經過董事會這一關。』車建新說。
然而,無論是建第七代『情景體驗家居M』,還是在國內的快速擴張,抑或是請明星做形象代言人,紅星美凱龍近年來的高調都招來了不少好奇的目光。人們在大開眼界之餘,各種質疑聲也接踵而至。
比如,花巨資做的公園式設計是引領潮流還是故意炒作?這種公園商場對銷售究竟有多少提振作用?相比之下,更多的疑問指向了公司的商業模式——紅星美凱龍究竟靠什麼賺錢?是零售連鎖還是商業地產?是品牌經營還是資本運作?
事實上,紅星美凱龍近年來一直處於輿論的風口浪尖。面對外界的這些疑問,不妨看看車建新如何作答。
整合行業
我們要做的就是『像煉油一樣把好的煉出來,把差的淘汰出去』
記者:紅星美凱龍的經營模式最初是如何設計出來的?
車建新:我們商場在1988年時開了第一家店,一年半就碰到了拆遷,到1989年底又開了一個店,過了一年多也拆掉了。1999年時我們又開了一家店,一年半左右也拆掉了。到了2000年,我們租了人家的菜市場來做,樓下是賣蔬菜的,我們上面在賣家具,沒過多長時間又被拆掉了,所以紅星美凱龍的前身一直在拆遷,日子不好過。
從那以後,我們就從頭到尾不想租別人的房子。我們天天都在害怕,花時間和房東打交道,最擔心的不是價格,而是他到時可以不租給你。後來覺得這樣不行,被逼得老是要拆遷,還是應該自己蓋房子。
於是,我們就開始自主拿地、自主運營商場,並且長期持有。這樣也可以省去中間環節,因為我如果租賃別人的物業再租給商戶,始終是二道販子,永遠沒有自己的核心競爭力。我們就這樣一點一點做起來了。十幾年來,我們的房產從來沒有賣過,也不願意賣,這些房產是我們經營的載體。
記者:你如何看目前國內家居零售業的競爭格局?目前處於怎樣的發展階段?
車建新:我們這個行業在十年之前是很不行的,用一句話概括,就是魚龍混雜。那個時候,人們熟知的就是諸如百安居之類的歐美賣場,國內的就是東方家園。作為老百姓、專家、政府都是擁護這種模式的,因為這種建材超市的模式是全球通用的。
經過這10年,紅星美凱龍是做了一點事情,最主要的就是模式創新。我當時做市場是用兩句話來解決的,一句話是『像煉油一樣把好的煉出來,把差的淘汰出去』,還有一句就是『用商場的模式管理市場』。
但我們這個產業和國外比,規模還很小。家得寶佔了美國40%到50%的市場份額,它的銷售規模大約是三千億,我們還只是它的百分之一左右。但紅星美凱龍的發展趨勢是在不斷壯大的。
目前,國內的家居賣場還是在諸侯分割的時代,有些稱霸長三角,有些稱霸珠三角,有些只是在個別城市。眼下,中國有兩三千家賣場,但國外只有五六家大的賣場品牌,因此這個行業將來一定會整合。
模式創新
商業模式的昇級創新,我是仔細研究了老百姓的購物心理。洞察消費者的需求相當重要
記者:你曾經提到,紅星美凱龍在戰略上實行『全球名牌捆綁式經營』,並將自身定位成『家居品牌孵化器』,能否具體描述下這種捆綁模式和孵化器的作用?
車建新:這是比較適合中國的一種模式。所謂捆綁式,就是讓工廠和地區代理商進入紅星美凱龍的商場,租金只是我們的一個盈利方式,但我們更多的是把他們引進來,使我們的平臺變為一個銷售渠道。
我們的收入只是租金部分,但我們還給工廠提供統一營銷、售後服務、銷售培訓等。這樣就會形成一種捆綁,規模大了之後就形成一種集聚效應。需要指出的是,我們的模式和百安居不同,在紅星的商場,終端消費者還是掌握在品牌廠商手中的。我們只是提供一個平臺,去配合商戶做一些統一的營銷。
品牌廠商在紅星美凱龍布置了展廳後,首先它要不斷地推進客戶體驗,第二,它的產品設計要具備競爭力,第三,價格必須有優勢。我們的平臺能夠讓入駐的品牌商、代理商相互促進,激發他們的競爭心態,因此這種捆綁式的銷售對產業起到的無形作用是相當大的。
之所以說我們對工廠有培育功能,因為我們當天就返還現金給商家,並不會把現金留在自己手裡。第二,他們租借紅星美凱龍的展廳來做銷售,省去了中間環節,廠家直銷或者地區代理商直銷在價格上也有優勢。
對小的工廠來說,它們沒有好的渠道,如果自己拿貨去賣肯定處處受壓,沒有話語權。但在我們這種模式下,各個商戶享受的都是同樣的租金待遇。所以我們對小工廠的成長是起到完完全全的孵化器作用的。
記者:近幾年除了快速擴張外,紅星美凱龍還做了許多創新,例如在上海耗資修建未來之家體驗館,修建『第八代店』,配套停車場等設施,提昇消費體驗等。你們終端店鋪昇級換代、進化的邏輯是什麼?
車建新:從租賃房改造的第一代商場起步,到第二代買地自建商場,到第三代采用『品牌捆綁式經營』的商場,到第四代連鎖品牌商場,再到環保生態型,公園式體驗商場,我們每一步都力求領先。
之所以這樣變化,是因為我仔細研究了老百姓的購物心理。我們國家是一個禮儀之邦,我們商場的品位、檔次,包括情景化布展、體驗式購物的環境都是圍繞禮節來做的。洞察消費者的需求相當重要。
我的想法是,消費者在我們商場購物的時候有一種旅游的體驗。如果商場內有假山和非常乾淨的水,那麼消費者在購物的同時就會心情舒暢。有人和我說,如果一個人在兩個小時內看不到樹木和水,他的心情就會煩躁。這句話對我很有啟發,我就把它學來了。現在無論在哪個領域聽到什麼信息,我都會把它和商場聯系起來,判斷創新的可能性。
記者:目前紅星美凱龍主要是依靠租金收入,未來會發展出多元的收入結構模式麼?
車建新:我們的商業模式就是租金,目前並沒有打算從商戶的銷售額裡提成。其實我們的租金裡已經包括了營銷費用、促銷金、物業管理費用和租金四個方面。
我們的租金每年都有上漲。但每進入一個新的城市,我們的租金都比當地平均水平便宜40%左右,以此吸引人氣。以南京為例,我們當時進入時,開出的租金是130元/平方米/月,而當地平均水平是200元。第一年培育市場時公司基本不賺錢,到三年後,我們會與當地租金的市場價接軌。
盡管如此,我們從來沒把自己當成一個純粹收租的商場。我們不是商業地產,就是一個連鎖商場。作為商場,首先要做售前、售中、售後服務。售前我們做的比較多,就是選擇合格的工廠和品牌,售中包括檢查和管理商戶。至於售後,我們的客戶會有一筆質量保證金放在我們這裡,如果它有質量問題,我們就直接代替它把質量保證金付給消費者。付掉了以後,我再跟客戶商量。換句話說,紅星美凱龍的做法類似於現金賠付,我們對顧客是負全責的。
融資之道
我們通過銀行貸款開始學習,然後我們纔開始引入私募,推動上市,這樣把現金流的體系做起來
記者:2006-2007年,紅星美凱龍在國內的快速擴張令人印象深刻;如何為快速擴張提供足夠充足的資金准備?高速擴張帶來的資金和管理風險,如何平衡和控管?有什麼樣的機制?
車建新:在擴張的資金方面,我們要造更多的房子,那就得去銀行融資。剛開始融資,我們也不懂,銀行說要押一個土地證,你有房產證纔能夠給你借錢,那我們就根據銀行的要求辦了土地證。將土地證抵押給銀行後就融到了資,之後再開始滾動發展。這麼多年來,我們旗下的物業已經昇值了五倍、十倍。土地昇值讓我們的賬面資產迅速膨脹,可以獲得更多的貸款,發展就更快了。
我們通過銀行貸款也開始學習,漸漸懂得一點資本運作。因為接觸銀行比較多,他們也教我們去做私募等等。然後我們再開始引入私募,推動上市,這樣把現金流的體系做起來。
記者:在商業地產中,有萬達模式,即王建林提及的『訂單模式』,但萬達拿下一塊地之後,在如何建設shopping mfunction(iterator)時,它會考慮到其一些戰略合作的商戶的需求,根據商戶的具體需求,再確定如何建設。那麼,紅星美凱龍的模式又是如何呢?是否也是一種類『訂單模式』?
車建新:萬達的訂單模式和我們有相似之處。為什麼呢,因為每當我們新開一個商場,都會參照原有商場的客戶數。當然新的商場可能會新進一批租戶,但這都是計劃好的。也就是說,我們可以預見到有多少客戶和品牌進來。
其實我們也是定制型的商場。但相比之下,萬達的訂單模式更明顯。因為萬達做的是商業地產,商戶形態更加多樣,比如溜冰場、超市、電影院等,這些都必須定制。我們的商戶在定制性上沒有它強,對紅星美凱龍來說,無論你要200平米,還是300平米的面積,我只要進行空間上的分割,改動性不多。
流程再造
零售業需要『打仗打出來』的管理人員,因為零售企業相對比較活,比較難管
記者:隨著店面數量的增多,如何讓管理能力與業務半徑的擴張相匹配,從而實現管理的有效性?
車建新:紅星美凱龍的管理體系是矩陣式的。剛開始時,我們也是由總部直接管理商場,過了幾年後,我們設立了區域管理團隊。區域團隊的職能是對各家店面的檢查、監督、調研,包括人員的輔導培訓。換句話說,大的方向還是由集團來把控。總部負責制定各種管理制度和策略,由區域負責執行。
以大區經理為例,我覺得他們既有權又沒權。當然,大區經理的執行是一定要到位的,在此基礎上,他們可以把執行過程中的建議提供給總部,由總部商量後拍板決定。
當然,大區經理也會參與討論,我們要讓他有做事的主動性,有相對的權力。企業的管理是既要能管住又要能發揮,因為人纔都是在實踐中鍛煉出來的。
這幾年,隨著公司店面數的擴張,我們的人員數也在不斷擴張。為了快速復制運營和管理人纔,公司在內部推行了『學習型企業』的文化,一邊工作一邊學習。『傳幫帶』是我們很重要的學習方法。培養一個店長大約要5到6年,我們80%的新店店長都是從內部提拔上來的。
我覺得,零售業還是需要『打仗打出來』的管理人員,因為零售企業相對比較活,比較難管。從內部提拔中高層,也有利於團隊的凝聚。
就目前而言,我們的人纔儲備還是跟得上每年的開店速度的。連鎖企業就是復制加創新,我們一直在創新,但更多的是在復制。
記者:美國華平的2億美元資金注入對於紅星美凱龍有什麼意義?
車建新:華平對我們的投資是2億美元,2008年初時付給我們一筆錢,到了2008年12月又付給我們一筆。那是美國最困難的時期,他們對我們企業還比較看好。我們做私募的原因主要是兩個,一是提高企業的規劃管理能力,合資公司可以起到蠻大的作用。第二也是降低我們的負債率。
和華平合資後,我們在管理上確實有了明顯的提昇。原來公司實行的是『君主制』,如今公司內部是體制在起作用,好的人纔能夠充分發揮。原先,我們靠著一種氛圍在做事,現在靠的是制度化的管理。現在的紅星美凱龍更像是『總統制』,我這個總統既有權也沒權,我的所有決策必須經過董事會這一關。
當然,這種變革的阻力無法避免,是企業的一種慣性。原來那批老的人很有可能越過流程直接來找我,我的意見是,在不違反制度的范圍內可以加快協調。
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