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主持人：今天我們非常高興請到惲總作客北方網的演播間，請您在節目中來暢談一下現代物流。
惲綿：各位網友大家好！
主持人：惲總是物流行業專業人士，請您先簡單的介紹一下物流的基本概念。
惲綿：好的。現代物流已經深入到每一個老百姓的生活中去了。我們可以從普通的層面上去看，我們生活的每一分鐘都離不開現代物流，衣食住行都離不開物流。同時物流所佔的份額非常大。如果從宏觀的角度去看，物流牽扯到整個經濟，通過物流服務可以服務到整個經濟，經濟的核心是什麼？經濟的核心是商品交換。那麼商品交換的核心是什麼？是物流。如果不能把東西運過去，就不能完成商品交換，經濟就不能發展。物流的安全會影響到經濟安全，從大的的角度是經濟發展，影響到國家的發展。從小的角度來說會影響到每一個人的衣食住行。
主持人：這就是物流和每個人的關係。在現代物流概念當中有哪些基本要素組成現代物流的體系？
惲綿：可以把物流分爲兩個體系。一是，物流管理：物流的組織、計劃、實施、控制。是什麼呢？怎麼讓物流“多、快、好、省”，達到最高的效率，最優的結果。
主持人：最優成本化。
惲綿：包括成本的降低，不見得成本最低就是最好，最合適的成本是最好的。在物流的概念裏就是“適用”，最適當的時間，最合適的成本，最合適的方法送到最需要的地點。另外一個是物流操作。有了好計劃要實施下去，公路、鐵路、航空、海運、倉儲、包裝一系列的業務操作過程都非常的完善。可以把物流分爲兩大主要因素。
主持人：您文章當中有這樣一個概念，您提出現代物流行業滲透到所有經濟領域和企業經營活動，是交叉和重合的複合型產業形態，您對現代物流產業做了一個綜合的定義，您怎麼樣具體闡述這個概念？物流站在不同的角度會呈現出不同的產業特點嗎？
惲綿：物流和經濟緊密相關。物流和經濟通過商品交換相關，商品交換的另外一個詞是流通，物流和流通緊密相關，物流和流通之間有什麼溝通呢？就是流方面牽扯到物流、牽扯到商流，牽扯到金融流，牽扯到信息流。這“四流”之間是是緊密相連的。比如我如果買東西付了錢您必須把東西給我。您把東西給我的過程完成了物流的過程，我的錢完成了金融流的過程，我買東西解決商業流的過程，我知道您那裏有這個東西就完成了信息流的過程。這四個流之間是不能分開的。過去國家常常單純的從運輸、倉儲角度去看物流，實際上脫離更多金融流、商流、信息流的特性，我們的物流就很不完善。現代物流最鮮明的特點，更多是從商流、金融流、信息流的角度去看物流的需求，去滿足整個經濟社會發展的物流需求。
主持人：現代物流分成兩大體系，具有操作性強的產業特點。在操作的過程中需要哪些具體的系統支持？
惲綿：物流的系統支持牽扯的面很廣。
主持人：請您概括成幾個方面來談。
惲綿：一個企業要生存首先要有經濟環境。
主持人：還需要什麼環境？比如像金融環境？人文環境等等？
惲綿：從經營角度來說物流企業和其他企業沒有區別，一樣需要社會條件和金融保障，實際上還是四流：信息流的支持服務，金融流的支持服務，物流的支持服務，商業流的支持服務。這是從宏觀的的角度來看，另外一方面還需要市場的支持，如果物流市場是一個很完善、很標準、很規範的市場，那麼物流企業很容易生存了。如果物流市場是一個很雜亂的市場，比如像農貿市場那麼就是討價還價。
主持人：市場的運作規律和規則，便於企業在市場當中拓展自己的業務。
惲綿：我認爲是相匹配的。雜亂的企業匹配雜亂的市場，規範的企業匹配規範的市場，二者是相輔相成的。規範的市場靠規範的企業去實現。物流企業在經營過程中需要有人、設備、技術、設施。像庫房、場地。還需要各種條件，道路交通條件、港口碼頭條件、航空運輸條件等各種交通條件。物流企業涵蓋的整個經濟發展過程中所有的重要要素，都是物流企業賴以生存的基礎。這裏面如果哪一點出現了問題或者不相等匹配都不行。
主持人：物流的產業發展背後需要一個整體的大環境。2006年的天津城市發展的新定位已經確立了，就是要建設中國北方國際航運中心和國際物流中心。在這這樣的戰略發展的要求、高度指導下，您作爲一個業內人士來看，企業在整合各方面資源上有哪些具體的工作要做？比如您說剛剛提到的人力、設備、人才以及整體的市場環境等等？
惲綿：我認爲可以換一句話來說，就是企業如何進入到天津這個北方的樞紐、北方物流服務過程去，如何滲透進去，如何進入到這個領域。如果進去需要什麼樣的條件？實際上我們想要的東西非常多，但核心問題是物流企業良好的經營環境。經營環境有很多具體的需求，另外還需要很規範的市場，這是我們物流企業最希望得到的東西，也是我們物流不斷的探索和不斷髮展過程中苦苦追求的東西。我們認爲這不僅僅是市場的問題，物流企業一樣有自己的責任，物流企業同樣需要客戶羣，包括物流企業和政府共同來培育。
惲綿：只有共同合作才能實現。單有有政府的支持自己做不好也不行，如果只是我們一廂情願，客戶不幹也不行。爲什麼國家強調和諧社會，同樣物流也需要和諧的社會環境。在這裏面我們需要有很多的基礎、方法和措施，包括我們企業，企業在組織結構上要去調整。比如我們公司在組織結構調整方面非常有意思。一般企業的組織結構是級別制的，有市場部、運營部、管理部。級別制組織結構在操作過程中出現互相打架的問題，運營部的人認爲市場部的人能力太差，拿不到好客戶。市場部的人認爲運營部的人能力不強。
主持人：從組織結構來看，平行式、扁平的組織結構就導致這樣的問題。
惲綿：我們調整過組織結構。我們曾經調整成垂直的，結果都不好。我們發現了根本的原因是什麼，我們公司是做服務的，把服務看成服務鏈，服務鏈進入公司之後就變了，就變成級別制的關係了，沒有把服務鏈延伸出去。我們發現最根本的原因是組織結構也就是公司部門之間的關係錯了。應該是部門公司的關係，也應該是服務關係。
主持人：您提出了一個概念，物流的行業、企業往往是非獨立型的。
惲綿：沒錯。一定是和客戶形成新的合作伙伴關係。我們在公司經營中強調經營創新，經營創新的思路就是改變我們和客戶的關係。
主持人：在企業的組織結構中這種現象是普遍的嗎？
惲綿：我們遇到的問題是普遍的。我和很多的老闆交換過意見，他們也碰到過類似的問題，很長的時間去協調部門之間的關係，而不是做戰略。
主持人：反而大大降低了企業的效率。
惲綿：是的，而且結果不好。最後，體現服務能力不夠強。
主持人：從市場整體來說普遍的組織結構管理方式是什麼樣的？
惲綿：物流企業從管理體系來講，是準軍事化的管理體系，必須做到令行禁止，但物流的管理和物流的落實不到位。
主持人：更強調執行力。
惲綿：但是在部門之間不能用執行力的方式去做。執行是整個物流必須的業務操作過程，它的流程、檢查、指責、獎懲一系列的業務是必須按照準軍事化嚴格方式去做的，部門之間的關係應該按照服務和被服務的關係去做的，而不能按照級別的關係。
主持人：提出一個大服務的概念。
惲綿：對。把服務鏈一直延伸到服務的內部，而不能是公司內耗嚴重，公司部門之間整天打架。
主持人：這是從內部的管理系統來說的。我們看看外部，涉及到供應鏈管理問題，一個像天津生物製藥類、大型商業的SHOPPING MALL，像沃爾瑪、家樂福等等，也在參與價值鏈，物流企業在價值鏈當中如何發揮自己的作用？
惲綿：從傳統的物流角度來說，物流服務進入價值鏈和供應鏈是最關鍵的作用。供應鏈的過程實際就是物流的過程。把過去物流所說的一個個企業聯起來，過去的物流是我們針對一個個客戶，比如我們針對沃爾瑪的企業，另外一個企業針對沃爾瑪的供應商，另外一個企業針對沃爾瑪的配送，另外一個企業沃爾瑪的供應商的原材料。
主持人：看自己是做上游還是下游。
惲綿：現在的工作就是要把他們串聯起來。我在爲我沃爾瑪服務的時候不能只考慮沃爾瑪的需求，還要考慮沃爾瑪上下游的需求，沃爾瑪在和麥德隆和家樂福競爭過程中有什麼問題我們可以替他們解決的，我們把上下游的問題都解決了，沃爾瑪供應鏈的問題都解決了。
主持人：供應鏈整體系統化意識，對普通的企業來說能達到普及程度嗎？
惲綿：遠遠不能。供應鏈在中國還處在初級的階段。中國很多企業在供應鏈裏面，並沒有供應鏈的管理模式。我們公司也處在供應鏈的階段。我們有兩件事情需要做。第一我們必須認識到供應鏈在企業競爭過程中的意義，現在的企業競爭已經從獨立的企業競爭，變成供應鏈的競爭。過去的模式是，舉一個例子來說，勸業場一個企業就夠了就可以把企業做起來，而現在不行，勸業場上游的供應不行，下面的經銷商不能把東西推銷出去，勸業場自己再強也不行，已經變成了供應鏈的競爭。一個企業發展過程中非常強調供應鏈。包括天津濱海新區的建設會融入到大的企業和大的供應鏈產業，我們物流企業必須進入到裏面去。
主持人：進入的門檻高嗎？
惲綿：我覺得不是一個檻，是一個坡。
主持人：您能具體解釋一下嗎？
惲綿：我們需要一點點的往裏進，不是跳着進，而是紮紮實實的一步一步的進。
主持人：是循序漸進的過程。
惲綿：是的。客戶不會把供應鏈管理責任讓給你，因爲供應鏈是它的核心，物流企業做什麼？應該從狹隘的物流去看整個的供應鏈服務，我爲企業做物流計劃同時要考慮上游，有什麼問題去解決，再看看下游解決問題。
主持人：是運輸上的問題嗎？
惲綿：運輸是其中一點。物流問題包括存儲、庫存，在整個供應鏈過程中很重要是庫存。有一段時間曾經強調零庫存，實際上錯了。
主持人：豐田公司提出來的。
惲綿：豐田當時在提出的時候喜了豐田，苦了供應商，他把所有的庫存都壓在供應鏈上那裏了。而現在豐田改變了，豐田JIT已經改成了經營模式。
主持人：你們已經引過來了？
惲綿：我們在學習這個觀念。中國物流的企業非常的樸素，人樸素，方法也很樸素。
主持人：是指運營的方式簡單嗎？
惲綿：不是的，實際上非常的實際。其實運輸、倉儲、包裝、分間很簡單的事情，不是特別的複雜，所以門檻不高，門檻高在管理、計劃、層次上。在整個物流經營的過程中，物流企業必須用樸素的觀念去看很複雜的問題。比如說供應鏈非常的複雜，沒有幾個企業能夠做好供應鏈，雖然都想作供應鏈，我在企業服務的同時爲上游做一點事情，爲下游做一點事情。
主持人：相當於給環節做運輸，要考慮到給上游作倉儲，考慮到給下游做加工，是這樣嗎？
惲綿：不完全是這樣。我說更多的是解決客戶供應鏈上的問題。舉一個例子：我們有一個客戶是做醫療設備的，他非常的頭痛，爲什麼？他的零配件的供應商總是遲到，一個設備有一萬個零件，如果有一個零件遲到了設備就非常的麻煩。我們應該怎麼辦？我們爲客戶做服務發現他總是遲到，就問客戶爲什麼？他說上游出事了？我們去調查他的上游，爲什麼出現這樣的情況。結果是他在在配送過程上出現了問題，我們和零部件供應商說我們對客戶最熟悉我們可以做配送系統，你其他的業務走你的渠道，專門爲這個客戶的服務由我來做，信息怎麼溝通？計劃怎麼辦？應急處理方法怎麼做？業務流程怎麼辦？怎麼提前拿到訂單和怎麼提前一個小時出車，這些操作我們都爲客戶想到了。當我們爲客戶解決了上游的問題之後客戶就很少遲到了。通過這個例子，我們不僅爲客戶解決了上游供應鏈的問題，同時我們還增加了一部分業務收入。
主持人：把下游的業務打通了。
惲綿：沒錯。同樣下游也是，供應商賣醫療設備也非常的頭痛，他的競爭對手西門子公司等等，怎麼把東西賣的更好？我去供應銷售銷售商去，我們能不能幫助你時間問題、速度問題，這些東西由我們來做，供應商覺得我們的提議非常好，時間上他們有要求，貨裝到指定的地點？什麼位置？最後把所有一些零碎的東西收走。我們做了一點物流的改進就解決了問題，比其他的企業做的好。實際上也提高客戶的市場競爭力，雙方達到了共贏。
主持人：提高雙方的滿意度。
惲綿：現代物流企業要進入供應鏈服務商，只是我們應該站的立場和該做的事情，而不是很複雜的微積分。
主持人：這是一個管理方式經營方式更加嚴格化和標準化的方式。其實對一個企業來說還有要考慮到外部企業環境的變化，隨時要調整企業運作戰略。如今，“十一五”規劃出臺之後每一個焦點放在天津，放在了環渤海區域。你作爲一個專業人士，在企業戰略上有哪些方面的變化？
惲綿：大家已經看了濱海新區一個非常美好的前景，也都原意作一些事情。我們的企業肯定在戰略上有所調整，物流企業非常的實際，更多不是依據大環境的變化，而是依據客戶羣。比如說我們公司看的不是濱海新區的發展前景，而是我們的客戶目標。比如做醫療設備的客戶如果到濱海新區，那麼我們全力以赴去濱海新區。如果客戶的項目進來，我們肯定會圍繞客戶建立一整套戰略。我們公司更多遵循“市場調整戰略”。我們過去的發展戰略目標是一個誤區，“拍腦袋戰略”想出了一個點子就做醫藥物流、什麼物流的……
主持人：有點像小品裏的點子公司？
惲綿：對。我們想做醫藥物流，醫藥物流不給你做。
主持人：因爲沒有市場調研，沒有辦法把握市場。
惲綿：有計劃和機會的問題，計劃對了，機會不對還是不行。我們公司改變了發展戰略制定方向，我們不再靠點子了，而是靠市場。我確定了公司第三方物流的發展戰略，確定之後就在這個市場去衝。比如我抓住哪個客戶就跟着客戶往下走。比如我抓住了醫療設備這個客戶，就跟着醫療設備客戶往下走。抓住了電子電器，我就跟着電子電器走。
主持人：天津濱海新區有統計數字，保稅區當中有5000多家企業，世界500強當中有36家都在天津的保稅區，目標客戶羣已經有了。大型SHOPPING MALL剛剛開始，法國的歐尚、荷蘭的萬客隆都已經進來了，也都是您的目標客戶羣，您下一步的具體規劃是什麼？
惲綿：現在我們比較集中要危險品的物流市場。我們在天津危險品的物流市場已經打開了缺口，我們認爲在今後市場競爭中有一個非常好的空間，同時隨着國家對物流的重視和管理越來越廣泛，正規的物流企業會越來越正規。我們會加大市場的力度。
主持人：從業務類型看還有哪些新的市場空間？
惲綿：從現在開始天津整個物流市場，物流企業面臨非常好的環境。物流需求會產生很大的變化，過去天津物流需求整體上比較散，一個一個企業的需求，物流企業差距非常大，既有高端的，也有低端的；同時層次低，運輸、倉儲等等，價格是競爭的重要手段。現在隨着濱海新區的發展整個天津的工業結構、商業結構會發生很大的變化，從原來比較低層次的原材料型向高技術、高價值的、更好的產業鏈的上層結構發展。客戶選擇我們的時候就只是要看物流信息問題，物流的系統解決方案，市場的分析和物流解決方案的製作怎麼樣，人力資源、組織體系，運營能力、全國網絡、業務優勢等等，從這些方面綜合的權衡。這樣對天津的物流企業來講是非常好的上升機會，
主持人：在今後幾年的發展中，天津的物流企業面臨的機遇和挑戰同樣是同時存在的。
惲綿：我認爲挑戰對於物流企業時時都有。天津的物流有一個特點解決韌性足，具有非常敏銳的市場敏感度，同時有很強很長的韌勁，想盡一切辦法做成，天津很多物流企業都是這麼做起來，有些事情看上去是不可能做起來的，但是他們做起來了。很多企業在利潤非常薄的情況下、非常艱難的時候他們仍在發展。我們公司需要的最重要的是怎麼改變自己，市場在變我們應該怎麼辦？原來我們在內部降低成本，以後解決方案應該是適應市場的需求，不要落在後面，因爲外資企業，國有企業、民營企業都是我們競爭對手，和我們競爭同一個市場。
主持人：謝謝惲總接受我們的採訪！
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