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在南存輝看來,攫取壟斷利潤是施耐德在中國市場的直接目的。與其他跨國公司相比,施耐德通過並購達到市場壟斷獨霸的意圖更為直接突出。2004年以來,施耐德在全球的並購頻率為每年20起,其基本手法都是通過並購行業領先企業,進而控制該行業,形成市場壟斷,施耐德在華業務快速發展的主要原因也在於此。
2006年12月17日,施耐德電氣與德力西集團簽訂的框架協議,將以1?1的方式設立『德力西電氣有限公司』。該事件一經媒體曝出,迅速引起社會各界強烈反響。一些權威人士認為,跨國公司的並購已從國企轉向中國的民營企業。尤其引人格外注目的是,作為幾年來處於中國低壓電器排行第一與第二的正泰集團和德力西集團的格局可能被打破,中國低壓電器的市場競爭將變得更加『殘酷』。
競爭對手之一的正泰集團將面臨著全新的挑戰,一向以沈穩著稱的正泰集團董事長南存輝近日亦公開亮相,指出施耐德的最終目的就是壟斷。而據有關媒體報道稱,日前施耐德一位高層以個人名義回應南存輝的『壟斷』說法:可以理解業內對外資進入的擔心,但沒有必要『草木皆兵』。而至於『德力西電氣有限公司』未來是否將由施耐德控股,以及德力西集團是否有意退出低壓電器產業的問題,雖然目前還是個未知數,但人們更關注的是施耐德與德力西合資的真正圖謀是什麼,與其合資的真相。
2007年1月12日,正泰集團董事長南存輝接受本報獨家專訪,在他看來,正泰集團與施耐德電氣打了十幾年的交道,在施耐德與德力西合資之前,正泰與施耐德有13年的談判歷程,面對社會各界對這起合資案不解,他有義務要把他所了解的事情說清楚,說穿施耐德的合資真相,看清施耐德到底在這起合資案中扮演著一個什麼樣的角色。
正泰施耐德的13年『交手』
正泰集團與施耐德電氣打了13年的交道,而兩方談合作始於1994年。合作談判有過3輪不同內容和3個不同結局。
第一輪:1994年,施耐德提出以現金方式收購正泰80%的股份,正泰未予同意。談判失敗後的1995年1月,施耐德就在杭州起訴正泰產品侵權;
第二輪:1998年,施耐德提出收購正泰51%的股份,正泰同樣未予同意。談判失敗後,1999年1月份,施耐德又在北京提起訴訟;
第三輪:2004年,施耐德將股份要求降至50%(也就是目前施耐德與德力西1?1的合資方式),但附帶條件有4條:合資公司產品使用正泰品牌,但定位於國內低端市場,不許出口,正泰原有的國際營銷網點取消;合資公司總經理、技術經理、銷售經理、財務經理等主要管理層成員均由施耐德委派,公司的實際經營權歸屬施耐德;合資公司董事長由中方出任,但在3?3的董事會成員中並無額外投票權;聘任南存輝為施耐德全球董事,持有其上市公司股票,並支付巨額現金,但3年後全部收購正泰50%股份。
面對這樣的條件,當時正泰集團也有4個條件,只有在這4個條件下纔能合資:施耐德要將其在中國境內所有的13家企業估價50億人民幣投入,正泰也將其在國內相匹配的企業資產估價50億元(不足部分以現資補足)投入,組成雙方各持50%的合資企業。雙方各自擁有的技術、專利等知識產權均作無償投入;雙方品牌同時獨立存在,根據市場需求自主運營;雙方各派商務、財務、生產、技術、營銷等管理人員,形成經營權的制衡機制等。
對此方案,施耐德未予接受,談判就此告終。
不是合資概念,是收購概念
南存輝在接受采訪時說,從施耐德與正泰的合作中,可以看到,施耐德合資其真實意圖不是合資概念,其意圖是要收購。看似保留你的品牌,但不許你的產品出口;看似董事長由中方擔任,但董事長沒有否決權,董事會的成員是3?3,董事長是徒有虛名;技術、營銷、采購、財務都由對方控制。采購這一塊就會使企業完全喪失自主權。
正泰在發展中始終把合資建立在引進外資是在保護民族工業的前提下,把『狼』引進來,是拜『狼』為師,與狼共舞。而施耐德采取的是先合資,後虧損,最後吃掉你的辦法,這是施耐德一貫的套路,他不是『狼』,而是一個『守獵者』。施耐德用的是『障眼法』,其欲意在壟斷。
在南存輝看來,攫取壟斷利潤是施耐德在中國市場的直接目的。與其他跨國公司相比,施耐德通過並購達到市場壟斷獨霸的意圖更為直接突出。2004年以來,施耐德在全球的並購頻率為每年20起,其基本手法都是通過並購行業領先企業,進而控制該行業,形成市場壟斷,施耐德在華業務快速發展的主要原因也在於此。
從施耐德入主德力西的意圖來看,其並購策略的一個重要動向是:施耐德圖謀控制的市場層面從原來的高中端市場擴展到高、中、低端全部市場層面。由於其憑藉固有的資金、技術及品牌優勢,兼具外資企業享有的多項優惠政策(如企業所得稅三免兩減半,正常稅率15%;在個人所得稅方面也享有很大優惠等),將對所有內資電器企業(尤其是中小企業)構成不平等競爭的格局,有可能引發多家內資企業因難以維系而接連出局的『多米諾骨牌』效應。對此,電器同行有必要形成共識,直至采取一致行動。
與在歐洲、美國遭遇反壟斷審查境況相比,施耐德在中國內地的並購條件過於優越了。在市場經濟成熟國家(如歐盟、美國等),優惠政策的受益方大多為中小企業,主要考慮其在提高就業、促進社會穩定及增加稅收等方面的積極貢獻,而大企業則受到較為嚴格的反壟斷法規管轄。
根據施耐德一貫的並購策略,該項合作合同一旦達成,新的合資企業將經歷數年的虧損,基本方式為高價格的配件采購、高額技術使用費、高管年薪等。隨著後續的增資壓力,原有的中方股份將不斷稀釋直至退出。這是近年來包括施耐德在內的跨國企業並購,進而壟斷中國市場,遏制國內品牌的慣用辦法。
不能不說的施耐德
據說,2006年12月17日晚,德力西和施耐德合資新聞發布會後,一場隆重的慶功宴在溫州樂清縣柳市鎮舉行。當晚,德力西董事長胡成中唱了一首『狼愛上了羊』。客觀地說,在經濟全球化的今天,無論是『狼愛上羊』還是『羊愛上狼』,在市場上都是一個存在,但其動議和出發點一定有著世人不知的真相。
記者在采訪中了解到,施耐德電氣,全球500強企業,是全球電力與控制專家,擁有三大國際著名品牌:梅蘭日蘭、美商實快電力和TE電器,致力於滿足民用住宅、建築、工業、能源與基礎設施等領域的客戶需求。施耐德電氣在全球約130個國家擁有近9.2萬名員工以及大約1.3萬個分銷點,2005年全球銷售額約117億歐元。顯然施耐德是一個『巨無霸』,施耐德電氣於1979年進入中國,目前在華已經擁有5000名員工,4個分公司,32個地區辦事處,14家生產型企業,4個物流中心,2個培訓中心和1個全球研發中心,400多家代理商和全國性的銷售網絡。自1995年施耐德電氣(中國)投資有限公司成立至今,公司的平均增長率高達33%,尤其是在華及全球的主要並購案更是引人矚目。
而此次施耐德與德力西的快速聯姻,多方眾說不一。不知這一『狂歡的合資盛宴』釀造的是什麼樣的『佳釀』。
背景:施耐德在華及全球的主要並購案
1.1994年,以60%?40%的股權結構與上海機床電器廠合資,進而以產品打壓方式將上海機床電器廠原有新產品打入『冷宮』,上海機床電器廠之後由於無新產品生產,逐漸萎縮,瀕臨破產。
2.1994年,以60%?40%的股權結構與上海人民電器合資,但上海人民電器依據協議不得生產與施耐德有競爭的產品(如DW45),也不能開發同類新產品,而這些產品正是上海人民電器的主打產品。上海人民電器因此瀕臨倒閉,在出讓20%股權後,纔換回DW45生產權,公司得以維系經營。
3.2004年3月,收購中國的萬高電力成套技術有限公司,在天津注冊獨資企業施耐德萬高(天津)電氣設備有限公司,注冊資本2850萬元人民幣。
4.2006年3月30日,並購德國莫頓公司,進入歐洲低壓安裝和控制系統市場。
5.2006年4月20日,收購中國的東方電子集團。
6.2006年5月14日,並購西班牙AMESA,鞏固在西班牙的面板開關和配線市場地位。
7.2006年6月25日,控股寶光股份(尚有待中國商務部和證監會的批文),以每股2.6元價格收購6800萬股寶光股份(佔寶光總股份的43.04%,總交易額17.7億元)並控股寶光,彌補施耐德在真空滅弧室制造環節上的不足,加快向中高壓市場滲透。
8.2006年7月14日,收購奧地利的VATECH ELINEBG Elektronik,擴大變頻器的生產規模。
9.2006年9月7日,收購法國Napac,提高在基礎設施市場提供智能遙控管理解決方案的技術水平。
10.2006年9月11日,收購英國GET集團,以每股2.6美元收購GET集團68.3%的股票,鞏固在英國和歐洲市場上的配線和電氣器材市場地位。
11.2006年11月收購美國APC公司100%的股票,總出資額達到61億美元。並購資金來源:貸款45億歐元(57億美元);增發新股,募集12億歐元。
12.2006年12月17日,與中國的德力西簽署框架戰略合作協議,宣布將成立『德力西電氣有限公司』,雙方各佔50%股份。
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