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公司檢索=>天津銳新電子熱傳技術有限公司坐落在新技術產業園區海泰綠色產業園C座101室+201室,建築面積1700多平方米。公司主要產品為電子、通訊、散熱器及醫療器械、紡織機械等精密鋁工業型材及深加工,其中『大功率模塊散熱器』系『電子與信息技術』的配套產品,分別屬於Motorola、ABB、MGE、Schneider、NOKIA、GE等國際知名公司在中國實施本土化資源戰略中取得雙贏的項目,並帶動銳新產品出口其海外工廠。
天津銳新電子熱傳技術有限公司是2004年年底注冊於新技術產業園區的一家高新技術企業。2005年2月正式在園區運行。公司主要產品是作為『電子與信息技術』配套產品的『大功率模塊散熱器』及精密鋁工業型材。目前該公司運行一年整。在這樣短的時間內,一般初創企業尚未解決產業化、市場定位、融資等創業瓶頸。然而,銳新電子已經『飛上』國際產業鏈條,成為ABB(芬蘭ABB公司)、Schneider(施耐德)、NOKIA(諾基亞)、GE(美國通用電氣)的配套商,並以MGE(梅蘭日蘭)『全球優選供應商』,Motorola(摩托羅拉)『新產品開發首選供應商』的身份成為跨國公司的戰略合作伙伴。
放大現有資源 合作培育技術
銳新電子之所以快速起跑,離不開企業創辦前一系列的資源整合與戰略廓清。它的前身是一家小型企業——北方(天津)擠壓模具制造有限公司(以下簡稱北方模具),該企業的主要產品是鋁合金模具,股東是老牌國企天津有色金屬集團有限公司。進入上世紀90年代以後,中國鋁合金擠壓型材市場出現低成本惡性競爭,特別是廣東珠三角地區的規模化趨勢讓北方模具感到生存壓力,於是決策層決定介入深度加工,用手中的模具生產型材。2004年年底,北方模具廓清戰略定位,即『有選擇地和大的跨國公司合作,在合作過程中成長為它們的戰略合作伙伴,在成長的過程中獲得雙贏』。銳新電子便是北方模具廓清發展戰略後延伸出的一家新公司,是北方模具成長的結果。
銳新起步時便通過國企資源的傳承,積淀了可觀的技術含量。『當初跨國公司之所以選擇我們做配套,一個重要的原因就是北方模具已經具有技術鏈雛形,能夠自行設計、制造模具,用模具加工型材,』銳新電子總工程師劉惠群回憶道,『站在跨國公司的立場,寧願選擇有一定基礎的供應商,為培養一個供應商提供較大的前期的成本,也不願選擇多個供應商,分散成本控制。』在與摩托羅拉簽訂的合同中外方主動提出:『摩托羅拉天津有限公司應該更好地幫助這家供應商,他們應該有更好的測試設備,建議使用CMM(三維測試儀)。』『從此我們意識到CMM對於企業的發展是多麼的重要,』劉惠群認為合作中的點滴積累是企業的技術財富。
近幾年,一批跨國公司明確實施所謂戰略資源本土化,在經過網上接洽和嚴格實地考察後,摩托羅拉、梅蘭日蘭、施耐德等相繼與銳新建立合作關系,這個產業鏈條越做越大,擠壓型材深加工生產散熱器逐漸成長為銳新電子的核心產品、核心技術。
總工程師劉惠群總結道,『銳新電子之所以起步高是因為我們挖掘了現有資源的潛力,我們之所以成長快,是因為我們找到了和跨國公司合作的契合點,在合作過程中迅速成長,形成自己的核心技術,牢牢地佔住供應鏈、產業鏈的位置。』
中國供應商如何取得話語權
銳新電子在經營戰略上有選擇地和跨國公司合作,在與高端客戶合作過程中贏得了企業的持續發展和穩定的市場空間。總經理國佔昌認為,『如果沒有高端客戶平臺就不會有企業的市場衝動和投資需求,也就不會有銳新電子、園區批地、人纔加盟。我們獲得了一種所謂「摩托羅拉效應」,即與跨國公司合作形成穩定收益的基礎上,不斷更新資源,包括廠房、土地、設施、人力資源等,增強企業快速發展的信心和後勁。』
中國供應商在與跨國公司的業務中雖然收獲了長期的合作關系、穩定的收益,同樣面臨困境。中小供應商無法扭轉跨國公司程序上的要求,過度依賴跨國公司的圖紙,長期徘徊於產業鏈底端,造成在與跨國公司的對話中地位不對等、不能掌握話語權。
中國供應商如何提高自身地位呢?銳新電子總工劉惠群認為,『中國供應商不要被動地追隨,一定要創新。』他向記者介紹了銳新的創新做法,『幫助大企業完善具體技術,在本領域內保持一技之長。』他進一步解釋道,『因為一個大跨國公司,對一個具體的加工構件不會有多少投入,它需要我們的技術活動。這是中國供應商在全球經濟一體化產業鏈上佔據一地的根本,也是銳新創新的出發點。』
據摩托羅拉全球通訊事業部負責人介紹,跨國公司也特別歡迎中國供應商參與到ESI(供應商先期參與)中,『在概念圖紙階段就介入,在一個產品還未成熟之前就先期參與。我們只出概念圖紙,優秀的中國供應商做工程施工圖紙。這樣便可以把中國供應商掌握的技術資源、信息資源、設計資源成功地運用到這張圖紙上,從而把概念圖紙完善提昇,形成一張有工程價值的圖紙。這樣中國供應商會在一個產品尚未成熟時上昇為我們的戰略合作伙伴,獲得產品設計上的話語權。』
已經成為MGE全球優選供應商、Motorola新產品開發首選供應商的銳新電子便是由二級供應商成長為戰略合作伙伴的典型案例,這方面很有發言權,其總工劉惠群說道,『在跨國公司大產業鏈上,如果每個供應商都追隨創新理念,加入產品前期設計,這個供應鏈的整體的創新機制也會建立起來,中國制造商整體反應能力會越來越強。』
高速成長面臨資源整合
2006年開局,銳新電子已接到跨國公司散熱器訂單超過1.5億元,銷售收入預計比2005年增長三倍以上,預計實現利潤2500萬元以上。對於一家成立僅一年的小企業這樣的成績是不容小覷的。銳新可以說是在跨國公司資源本土化背景下高速成長起來的一代中國供應商的縮影。銳新總經理國佔昌把企業的發展比作一個人的成長,『因為發育得太快了,很多支持就顯得不夠同步。』據他介紹,銳新下一步將進行大規模資源整合,以突破發展瓶頸。
『2006年至2007年,銳新將用一年的時間進行資源擴充和整合,建立三大資源平臺,』總工程師劉惠群介紹,『第一個平臺是制造平臺,通過該平臺的建設,數控中心設備將實現全部國外引進,制造規模擴充一倍以上;第二個是建立測試平臺,成立產品測試中心,增加力學實驗專業設備。』劉工還向記者介紹2006年年初銳新斥資十萬美金購入ICEPACK(熱負荷仿真模型)專業測試軟件的情況,銳新電子是國內第一家引進該軟件的中小型供應商。『第三個平臺是設計平臺,我們將整合產品研發中心,進行NPI(新產品研發)。2005年在模具設計領域我們擁有兩項發明專利,今年准備申報十項發明專利,其中五項已於年初啟動。』劉工說道。
『有了這三個平臺支持後,企業重心將移至市場銷售和產品研發,企業決策結構變得更為簡單,決策成本大幅降低,對市場的反應速度提高。』此外,劉工補充道,『在對人力資源、技術資源等公共資源的管理上,銳新要整合出共享內部服務平臺,使資源功效最大化。』
總經理國佔昌邀請記者和學者一年後再來銳新電子考察,據他介紹,『屆時銳新將基本完成資源整合,整合後的銳新將以散熱器為核心產品,散熱器的支持技術為核心技術,兼顧生產擠壓型材和擠壓模具。更好地關注客戶需求和服務差異,針對高端客戶提供端到端的專業服務。』
應對成長的痛苦
點評專家:李乾文
銳新公司稱自己是在快速成長的中國市場背景下,所催生的快速成長企業,也就是說搭上了『中國概念』這班快車。對於每個企業而言,這樣的機會是平等的,但卻不是免費的,甚至面臨著不斷的陣痛。研究企業成長的著名學者弗萊姆茲把這叫作『成長的痛苦』。
生命周期理論認為企業每個成長階段面臨不同的痛苦,然而,銳新公司同時面臨著『系列性的瓶頸』。也就是在快速成長過程中,設備、技術、人纔等資源,出現了全面的吃緊。如何克服這樣的系列瓶頸,直接關系到企業的持續、快速、健康發展。從跨國公司的低成本供應商,到首選供應商;從來樣加工到直接參與產品概念設計;從被動的依附在跨國公司產業鏈上的一個小節點,到平等對話的商業合作伙伴關系,這都證明了銳新公司開始逐漸走出陣痛期。
銳新的經驗很重要的一條,就是如諾貝爾經濟學家阿羅等人所講的『乾中學』(learningbydoing)、『用中學』(learningbyusing)和『互動中學』(learningbyinteracting)。從與跨國公司的不斷交往中,逐步學會了現代公司的規范性、程序化與科學管理,逐步摒棄了傳統企業管理中的經驗成分與粗放成分。於是,自己的核心產品逐漸形成,支橕核心產品制造工藝的核心技術慢慢累積。源自日本的JIT(及時生產制)也逐步在企業紮根。銳新公司的戰略定位也越來越清晰,即『幫跨國公司完善具體技術』、『在本領域內保持一技之長』,逐步形成了自身機會驅動下的快速反應能力。
銳新公司的成功還體現在其針對東西方文化設計的差異化管理模式上。在與歐美的跨國公司交往中,企業領導人日益感受到,單靠傳統的人員、組織、結構很難去適應他們的節奏與程序,而從北方模具衍生出來的銳新公司則起到了增長點、試驗田的作用。這樣的結構安排在理論上很類似於模塊化的設計,各自獨立、自成體系、團隊應戰。既避免了不必要的文化摩擦,又在新模塊中不斷融入新的文化元素。這也與空間分離上的雙元組織(ambidextrousorganization)安排的設想非常吻合,靠組織的一部分去做傳統的開發工作,而靠組織的另一部分去不斷探索新的機會,從而實現了組織的協調發展。
李乾文系南開大學博士河北省委黨校管理學部教授南開大學創業管理研究中心核心研究成員
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