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從南都到朝開,萬科並購的步伐緊湊而周密。一年前萬科以15.58億元受讓南都集團在上海、江蘇地產項目70%的權益和在浙江20%的項目權益,成為國內地產業最大的戰略購並。日前,萬科又成功受讓北京朝萬中心60%產權,與朝陽區國資委共同組建朝陽萬科房地產公司。
『這樣的戰略並購會很多,將成為萬科今後發展的常規手段』,萬科總經理郁亮日前在接受記者采訪時表示。
『我們跟朝開的合作,不只是看中了幾塊地,這不是我們的目標』,郁亮說。『萬科現在研究城市,是從地圖開始研究的,首先研究城市最具發展潛力的區域在哪裡,我們今後拿地的方向就是針對這些區域重點拓展。但更重要的是,萬科希望3年後能實現珠三角,長三角和環渤海三個區域三分天下的計劃,我認為那是萬科最合理的布局,京津地區是萬科未來增長的潛力所在。』
對於戰略並購將產生的規模效益及行業格局的改變,郁亮分析道:『現在全國有大小5.9萬家房地產企業,包括中介、物業公司,深圳3000多家。整個行業在並購方面提供的空間非常大,比如說國有企業有改制任務,民營企業也面臨套現或繼續發展的問題。然而房地產業這樣資金密集的行業,再怎麼去做,在相當長一段時間裡面,國內房地產業集中度不高的格局仍將持續。國外房地產業都是很大規模的並購,但對於我們借鑒意義不大。不過我相信大的發展商的市場份額會不斷提昇。』
郁亮認為,2005到2006年將是行業發展的一個臨界點。房地產企業未來的經營環境將與過去、現在有顯著不同,萬科需要打造新的平臺,使公司在3至5年後依然能保持健康發展。
談到並購方式,郁亮表示,萬科更傾向戰略合作的概念。萬科在2004年制定的10年戰略規劃中就曾明確,一定要學會更多地運用戰略投資手段,單靠自身的增長是不現實的。『在目標方面,我們首先很關注有沒有帶來項目資源;第二是所在區域是不是萬科重點發展區域;第三,我希望合作者有獨特的資源,我們也會考慮能力上跟我們互補的公司。』
郁亮還表示,2006年萬科將步入新一輪的變革,目標之一就是轉向『基於資源整合的操作方式』。主要體現在兩方面:其一是轉向規模效應更顯著的產品結構和效率更高的經營方式,獲得行業內最強大的經營創利能力;另一方面就是體現出最成熟的合作意識,成為各種資源擁有者和掌控者首選的合作對象,並且能夠駕馭最靈活的合作方式。
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