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2006年,一個商業趨勢將給美國、歐洲和亞洲的每一位公司財務主管帶來巨大影響,該趨勢就是對衝基金激進分子的興起。
2005年,德國證交所計劃收購倫敦證交所,而對衝基金帶頭對這起並購進行了成功狙擊,這一事件導致的『狂飆運動』是個分水嶺。它令德國證交所的幾名高官下臺,並使克裡斯·霍恩成了對衝基金經理頂禮膜拜的偶像。是他領導了這次狙擊。
『現在,人人想成為克裡斯·霍恩』,一位駐倫敦的對衝基金經理說。同樣的事件也在好幾家美國公司上演,包括時代華納、百視達和麥當勞。這一年,世界各地的克裡斯霍恩們甚至取代了斬奸除惡的紐約州總檢察長艾略特·斯皮策,成了讓企業高管們夜不能寐的幽靈。
另一個關鍵時刻,則是德國社會民主黨領導人將對衝基金和其他金融家比作『蝗蟲』。或許比作鯊魚更好。董事級別的企業高管從鯊魚與對衝基金經理的類比中學到更多,這樣做對他們很有好處,因為在2006年,不管喜不喜歡,將有更多公司發現自己在與鯊魚共舞。
雖然鯊魚讓人誤解與懼怕,但卻是生態系統裡至關重要的一部分。但近幾年,金槍魚和其它傳統食物來源的枯竭,已迫使它們獵取替代食物,此舉被稱為『獵物轉換』。
稍加修改,這一描述就可以用在對衝基金身上,尤其是美國的對衝基金。在美國土生土長的對衝基金,掌握著全球70%的對衝基金資產,而且幾乎每種投資策略都感覺人滿為患。同時,股票與固定收益產品的回報在日益下降。在這種情況下,隨著對衝基金繼續積聚資產,它們被迫轉向了歐洲與亞洲。
在歐洲,它們發現,潛在的股東價值、健康的企業被死氣沈沈的企業文化、松懈的公司治理以及負擔沈重的勞資關系所束縛。它們認為,釋放股東價值的關鍵是激進行動。
對衝基金激進行動可以有許多形式。最引人注目的是那種難纏的公開較量,在這種較量中,對衝基金經理人在公開信、監管檔案或公開論壇上提出他們的批評。
美國對衝基金的經理人ThirdPoint的丹尼爾·洛布以尖銳的監管檔案聞名,他在這些檔案裡痛斥企業經理。看看摘自2005年初致美國能源公司StarGas首席執行官伊裡克·澤溫信中的話:『可悲的是,你的不稱職不僅是你與債券及信托單位持有人溝通方面的失敗。回顧一下你的業績就會發現,你多年來都在破壞價值並在戰略上多次失誤,因此我們授予你美國最危險、最不稱職執行官的稱號。』
雖然洛布的努力可能冒犯企業高管,但它們收到了效果。澤溫三周後就下臺了,此後公司股價扶搖直上。過去10年,洛布的基金有30%左右的年均回報。
激進行動通常更多地發生在幕後。激進對衝基金彼得捨恩菲爾德資產管理的彼得·捨恩菲爾德說:『許多激進行動發生了,但永遠也沒有上昇到公開談論的程度。』
在這些例子中,投資者與基金經理人之間的關系往往比較友好,但並非總是如此。去年,在備受矚目的摩根士丹利領導層斗爭中,許多聲名顯赫的對衝基金私下進行了積極活動,迫使管理層做出改變。
不管激進行動采取何種形式,歐洲企業高管面臨的現實是,激進的投資者將在股東中佔據越來越大的比例。他們該如何應對?
機遇與挑戰並存。對衝基金經理以不耐煩出名。他們希望看到成果,也就是股價上漲,而且要比公司的五年計劃可能帶來的增長更快。高管們可能滿足於企業未來增長的投資和定位遠見。但如果不能向投資者仔細解釋這種遠見,那就等於沒有計劃。
讓投資者積極參與是謹慎的第一關。畢竟,每家公司都聲稱將其股東視為公司的『共有人』,對衝基金投資者的行為仿佛正依這一模式而行。
通過在策略和業績方面提供見解,對衝基金也能幫上忙。和共同基金經理人一樣,對衝基金經理人也是從相同的現金流分析、估值手段、數字運算和對公司前景的研究開始。對許多共同基金而言,確定市場評估資產方法上的低效率現象,取得股權然後等待,這就是它們的全部工作。
對衝基金通常都運用這種分析,矛頭指向相同的低效率現象,但那只是起點:它們然後會尋找市場還未意識到的看漲或看跌信息。有了這些信息,對衝基金就會建倉,許多對衝基金不想一直等到市場也意識到這種低效率現象。
雖然對衝基金的建議可能對它們投資的公司有用,但當激進分子們的建議出錯,或更可能的是為股價短線上漲,而非可持續的長期增長提供可能時,就會出現更大的挑戰。
盡管對衝基金激進行動是不容忽視的一股力量,但它不過是古老趨勢的最新例證。
為了與這一新品種的鯊魚成功相處,高管們必須學會使用對衝基金激進分子使用的所有武器,包括影響現有股東並掌握媒體關系。
最後,經理人必須認識到,激進分子並非隨機選擇公司作為投資目標。他們選擇這些公司,是因為它們代表了釋放股東價值的機會,這一事實應使他們的利益與企業利益一致。
與鯊共舞既有挑戰也有機遇,但既然我們現在都棲居在同一片海洋,和平共處比對著乾的危險要小。
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