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天津電力建設公司(以下簡稱天津電建)是一個以火電施工為主業的擁有40年歷史的國有企業。幾十年來,先後創造了10多項國內電建史上的第一,為國家的電力事業發展做出了巨大貢獻。隨著經濟市場化的推進,地域壁壘打破,競爭帶來市場格局巨變,近年來企業面臨著前所未有的機遇與挑戰。面對電力建設行業的新形勢、新問題,天津電建創新求變,選擇了一條以科學發展觀統領全局的戰略發展之路,『藍巢』是天津電建為提昇自我能力,樹立企業形象而推出的品牌,這個以『蜜蜂』精神為文化特征的企業,已經從單純的火電施工延伸出電力生產服務、項目管理承包業務,形成三大業務板塊協調發展的格局。
據了解,天津電建2004年完成的總產值、當年合同額及結轉合同額處在全國前三名。截至2005年6月公司上半年完成總產值14億元,與去年同比,增長70%。
品牌創新 打造領先行為哲學
『無論是外部國際、國內環境還是內部行業環境都迫使我們必須要改變,只有不斷地創新,積極地去適應市場環境,企業纔能持續發展。』天津電建副經理左忠向記者介紹說,電力投資市場經歷了前兩年的井噴,目前正面臨著調整,市場總體容量下降,導致競爭加劇。同時全國55家施工企業同質化發展嚴重,出現了兩頭小中間大的競爭格局。通過深入企業采訪記者感受到,不利形勢對於信奉『變者恆通』價值觀的天津電建,恰恰意味著通過創新來尋求差異化競爭優勢的機會。
『在群雄逐鹿的今天,火電施工企業的競爭已不存在明顯的差別,要想贏得市場,就要以特有的品牌為依托,用企業文化的力量來構築深層次的競爭力。』天津電建市場與品牌總監趙鴻告訴記者。
企業文化、品牌戰略是否先進,關鍵是取決於能否對人的認識進行積極構建與不斷提昇,使企業員工行為得到不斷昇華,體現出企業品牌在行業發展趨勢中的先行引領作用。天津電建對科學發展觀指導下的先進企業文化是這樣理解的,也是這樣實踐的。
據介紹,1999年天津電建率先在行業內全面推廣CIS體系,著力打造『藍巢』品牌。記者在天津電建調度指揮中心看到,這裡有可以同時觀看16個施工現場的顯示平臺,各施工現場的項目部辦公區,生產區完全按照公司《CI手冊》規定的統一標准執行,同時有專職的CI管理人員監督標識的正確使用,突出生產行為的標准化、規范化。
『天津電建理解的企業文化是一種行為哲學,在實踐中將藍巢文化轉化為員工的態度和行為,樹立一種信念,最終表現為一種品牌形象,』趙鴻在接受記者采訪時說,『文化就像每個家庭過日子,形成各自的習慣,別人很難學會。在企業內部建立文化,主要是考慮企業的長遠發展、永續經營。從人治過渡到法治,最終還是要靠人的自律,規章制度應該逐漸淡化,達到員工的自律自覺,最終是靠文化起作用。』
據介紹,2004年,天津電建編輯出版《藍巢人哲學》,把企業文化建設昇華到行為哲學的高度,在業內獨樹一幟健全了指引企業發展的深層價值觀體系。具體包括:藍巢人世界觀、方法論、核心價值觀、行為特征等。同時對這些理念在發展戰略、經營管理、組織機構、人力資源開發和利用、激勵和競爭、職業紀律與規范、環境建設、項目管理等方面如何體現做了原則指導。
據了解,天津電建承建了包括天津大港電廠、楊柳青電廠、泰達環保電廠等在內的天津所有電站工程,在本地建立了穩固的市場基礎,同時長驅直入外埠參與競爭,在浙江、廣東、廣西、湖南、河北、內蒙古等省區中標項目,開疆拓土。目前在建項目已達20個,裝機容量躍昇至1200萬千瓦,開工規模躋身同行業翹楚。『藍巢的願景目標是成為以電力工程建設為核心的國際型工程承包商。讓「藍巢」服務世界,讓世界分享「藍巢」。』特有的企業文化構築了藍巢事業發展的底蘊,在談到未來時,這個企業的負責人充滿信心。
人力資源體系 創新『造血』機制
據了解,天津電建今年新招收大學生200多人,其中不乏清華、北大等全國知名院校的高纔生。一個以火電施工為主營業務的建築企業何以吸引如此多的年輕人趨之若鶩,帶著這樣的疑問,我們采訪了天津電建人力資源部副部長石玉宏。
『我們雖然是一家電力建設安裝企業,但它的目標是成為國際型的工程承包商。因為戰略目標是清晰的,戰略目標裡包含的工作量是明確的,任務很多,需要的人纔也就很多,加上企業外部機遇很多,市場份額不斷擴大,這就需要源源不斷輸送各類人纔,為企業健康發展提供新鮮血液。』已經在天津電建工作近11年的石玉宏告訴記者,近幾年,天津電建培養和引進了一批戰略研究、市場營銷、企業策劃等特殊專業人纔,在人纔培養、引入和使用方面,更加多元化和市場化。在人纔結構上,逐漸形成以老帶新,招之能來,來之能用,可流動使用的新格局。員工數從原來的2000多人發展到現在的11000多人。
石玉宏介紹說,藍巢將『以人為本』理念滲透到人力資源管理的體系中,建立了一套完整的職業生涯規劃系統,保證人纔各盡其纔。新員工報到後,在分配崗位的時候,企業就尊重個人的職業選擇,比如是走項目管理的路,還是走技術的路會聽取個人意見,當他第一次選擇了工作後,人力資源部門就會在職業規劃系統中設計他的終端,他也可以隨時修正自己的個人目標。
為了說明天津電建的職業生涯規劃系統的效用,石玉宏舉了一個不久前發生的例子。『前一段時間,公司安監部部長的位置空缺,從以往的工作來看,大家都認為張工程師很有經驗,適合去做這個崗位。但是,當我們在職業生涯規劃系統中查找張工程師的職業生涯規劃信息時發現,他表達的意願是希望成為本領域的專家,從事技術鑽研,不喜歡做行政管理。當我們征求他的意見時,他也有同樣的表示。於是,我們在職業生涯規劃系統中尋找到公司裡幾位適合並有意願從事這個職位的人,通過競聘選出了一位合適的安監部部長。正因有了這個系統,纔盡可能實現個人目標和企業目標趨於一致,不至於點錯鴛鴦譜。』
石玉宏說,這套人力資源體系已經運行兩年多,並且與企業戰略發展目標相聯系還在持續更新。其中績效管理體系在2004年還獲得了中國電力企業管理創新成果一等獎,在行業內處於領先地位。
與此同時,據介紹,天津電建近幾年摸索出一整套關於選人、育人、用人、留人的有效措施,除了完善獎懲制度、培訓體系、薪酬機制等,更為員工預留了廣闊的發展空間。2003年6月公司在電力施工行業內率先成立了藍巢項目管理學院,專門從事專業技能和管理能力的培訓。據了解,公司內部崗位的躍遷與輪換主要是通過員工在行政、專家、能手三個序列之間的流動與互補,在每個序列的層級設計上既包含了職位的等級階梯,也涵蓋了技能等級標准、資質標准、績效等級標准等多元標准。使得人員在序列上的遷昇不僅僅意味著職位級別的提昇,還意味著員工能力與績效水平的提高。
『通過幾年的努力,公司基本上完成了從傳統的人力資源管理到戰略人力資源管理的轉型,人力資源管理部門基本上可以輔助實施企業戰略,將戰略意圖表達得比較明晰。』石玉宏說。
項目管理創新 實現資源優化配置
『目前,天津電建在建工程點多面廣,各類資源的優化配置以及各項目關鍵流程成為公司重點控制的要點,如何通過最合理的資源配置創造最大的效益是公司提昇市場能力的關鍵。』天津電建市場品牌部趙鴻介紹說,『為了能夠更好對現有20個項目部實現有效的管理控制與服務,天津電建建立了「六大管理平臺」和「六大模擬市場」,基本上實現了公司從過去單個項目單獨監控到目前多項目間聯合式、集約式的總部調控機制。』
藍巢項目管理學院管理研究中心主任向記者介紹說,以前對單項目的管理基本上是按照項目的生命周期來執行的,這種模式已不能適應發展需要。公司一直在探索一種創新模式,目前以市場化作為項目資源配置的基本模式,通過搭建項目資源配置平臺,逐漸確立並成熟了人力、資金、物資、機械、分包、服務六大資源模擬市場。
『比如在人力方面,原來2000人只能乾兩個項目,通過優化資源配置,現在2000人能乾四五個項目。』趙鴻說,『堅持項目人力資源管理統一性、動態性、地方性三大原則。在總部統一規劃和協調指導下,發揮地方特色;員工在各個項目部之間的靈活調配與流動並實現彈性的用工方式;充分利用地方的人力資源和地方性的人力資源服務機構,實現「就地取材、就地開發、就地培養」與「總部輸入」相結合。』
據管理研究中心主任介紹,由於各個項目所處的項目生命周期的不同階段,其所需的資金也不盡相同,為了能夠實現公司有限流動資金的最優化配置,公司以內部銀行的模式對項目的資金收支進行監控,力求做到各項目部當月存款餘額最小化,增強公司資金的流動率,提高資金的使用率。
『公司工程項目成本中物資耗費佔有很大的比重,因此力求對物資進行有效的管理以降低項目成本,提高項目收益。』天津電建調度指揮中心負責人告訴記者,『40年的施工經驗讓天津電建擁有了強大的物資需求預測能力,通過對施工圖預算即可准確預測出對物資材料的消耗量。我們通過在項目部派駐物資管理服務人員的形式,將全國的大小項目部的物資采購整合起來,以物資的統一采購保證物資的質量符合施工要求,以集中采購增強買方的爭價能力,降低成本。同時,在物資倉儲和使用過程中,我們建立了完善的物資管理信息系統,做到了物資管理的定時、定制化檢查和盤點。』
同時,他告訴記者,大型機械的需求分析、購置、保管、使用、調配都直接影響著公司項目管理的效率。一臺250噸履帶吊車一天的租金就是3萬元人民幣,一旦出現閑置,就會造成很大的損失。目前天津電建以提前預計、事前策劃、事中監控、事後總結為一體的機械轉移管理辦法,使公司的機械能夠在最短的時間內(誤差不超過7天),以最小的費用實現各現場間的轉移,保證工程的順利進行和機械的充分利用。
『有了總部人力、資金、物資、機械、分包、服務六大資源市場的保證,加之先進的現代化信息平臺有效調度,以及各專業崗位的操作模板和制度流程、項目法運行規則等保障,就不會出現因為項目經理不同而導致項目質量高低不同的現象,達到異地復制。』趙鴻告訴記者。作為整合資源能力的體現,藍巢的項目管理一直瞄准與國際接軌不斷向前發展,這種動力同樣來自企業發展戰略的需要。據了解,天津電建開拓多元化市場,提高自身的盈利水平,用同一支隊伍進軍工民建領域已經見到實效,『天津電力供用電綜合樓』工程即將竣工,工程質量受到同行業和業主好評。
共贏為道 價值鏈管理
『建築企業從施工到售後服務,都包含了各個類型的競爭與合作關系,如何把這些關系協調好,實現各方共贏,是順利完成項目、達到客戶滿意、實現公司可持續發展的關鍵。』天津電建副經理左忠就價值鏈管理對企業發展戰略的影響向記者表達了他的看法。
全球制造和經濟一體化使得傳統的企業與企業之間的競爭正逐漸演變為以核心企業為主導的供應鏈競爭。供應鏈管理以及在此基礎上建立的價值鏈,讓企業管理視角不僅僅考慮單個企業內部資源的協同與優化,天津電建在長期的實踐過程中,與分包商、客戶甚至是競爭對手都能『共贏為道』,從上下游整合的角度研究如何以更小的成本,更有效地滿足客戶需求。
企業就此列舉分包商管理闡釋了這一經驗,『天津電建多年來重視與分包商建立伙伴式的合作關系,前提是要嚴肅對待分包商的引進,從形式上重資質轉移到實質上重能力、重業績,深入地識別其施工能力,篩選引進專業精良的分包隊伍。』負責人這樣介紹說,一旦與分包商建立了合作關系,天津電建除了提供相應的政策外,並在其承攬的工程項目中嘗試新的承包模式,加大項目承包范圍與深度。通過選擇引用分包商,互用彼此強項資源,形成了強勢互補局面並減少了總體配置。對一些技術含量較高的工程而言,尤其需要為分包商提供各種培訓和技術支持,以適應施工工藝的需要。
在科學發展觀指引下,天津電建把『和諧社會』思想引入價值鏈管理,把分包商當成真正的戰略伙伴,共同成長。從2004年開始,藍巢項目管理學院有計劃、有步驟地組織分包商領導管理知識培訓班,內容包括企業經營管理、安全管理、企業文化等,聘請了來自南開大學、中國管理科學院等方面的名師進行指點。同時,通過理論學習與實踐操作相結合的形式,悉心指導,使作業層人員也能很好地領會和貫徹操作流程要求,提高了分包商員工的安全、質量意識和操作技能,保證了各項施工任務順利完成。
另據介紹,天津電建所屬的現場項目部堅持做到服務好分包商,充分做好分包商與業主、監理各方面的關系協調,縮短了工序之間的銜接時間,加快了進度,避免人工、機械窩工。作為甲方,天津電建從根本上維護分包商的經濟利益,對分包商誠信經營、信守合同,及時履行工程合同結算,不推諉,不扯皮。同時,監督各分包商及時發放員工生活費和工資,解除分包商員工後顧之懮。
江蘇天目集團公司的史小波是一名分包商員工,他由一名普通員工成為了分包商隊伍負責人,『五一』期間他以外來務工人員身份,當選為『天津市勞動模范』。說起與天津電建20多年的合作,史小波深有感觸地說:『這麼多年,跟天津電建跑了這麼多項目,跟不同的項目領導、員工打交道,一直感覺很親切,很尊重我們。』
『處理好項目上「做好服務」與「甲乙方經營」對立面矛盾的關系也是價值鏈關系上的重要一環。』企業負責人說,『甲乙雙方是合同、經營的對立面,必然會發生一些觀點上的差異,項目在處理這些問題時,總部與項目公司領導定期溝通及時反饋,聆聽客戶的聲音,發現客戶需求,滿足客戶需要,促進安裝質量進一步提高,從而達到、促進各板塊服務、品牌、市場的良性互動循環。』
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天津電建企業簡介
天津電力建設公司成立於1964年,是全國50多家電建企業中的一員,主要承建發電廠、變電站等國家電力工程的建設,具有國家電力工程施工總承包一級、房屋建築工程施工總承包二級、高聳構築物工程專業承包一級及國家核安全局頒發的民用核承壓設備安裝資格許可證等資質。
公司提出『15+10』戰略和『乾』字形業務結構,加快對戰略的整合研究和實施操作,『三大業務板塊』協調發展,以天津電力建設公司火電項目為核心業務;以電力生產服務——藍巢電力檢修為成長業務;以火電項目管理承包業務——藍巢項目管理為種子業務,對項目承包管理模式進行實體化運作;以『成為以電力工程建設為核心的國際型工程承包商』為願景目標,積極整合資源、創新發展。目前在建工程有內蒙古托克托電廠、河北王灘電廠、浙江寧海電廠等。共承擔500MW以上發電機組工程項目16個。
承擔北京京豐燃氣機組和玉環電廠百萬機組的安裝,中標印度文達特3×30MW熱電工程項目和越南海防2×300MW電站工程開創了新的一頁。公司目前已向電力生產服務領域進軍,同時進行核電工程的准備,向新能源領域跨越。
曾建大型項目及獲得榮譽
天津電建先後創造了10多項國內電建史上的第一。他們先後承建、改擴建了軍糧城發電廠、楊柳青發電廠、天津第一熱電廠、唐山陡河電廠、秦皇島熱電廠、盤山電廠3號機組、內蒙古准噶爾發電廠1號機組、廣東臺山發電廠2號、3號機組、內蒙古托克托1號、4號、5號機組、山西神頭二電廠4號機組等大中型電站。
其中,陡河電廠三期兩臺200MW機組榮獲『國家優質工程銀質獎』;
秦皇島熱電廠4號機組被國家電力公司命名為『基建移交生產達標投產機組』,位居當時全國達標移交機組榜首;
楊柳青電廠6號機組被國家電力公司命名為『基建移交生產達標投產機組』;
盤山電廠3號機組獲2003年國家優質工程獎,准噶爾電廠1號機組獲2004年國家優質工程獎;
公司參建的臺山發電廠1號、2號機組(600MW)獲中國電力建設企業協會授予的2005年度『中國電力優質工程』榮譽稱號。
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