| 人們對跨國公司最常有的印象是，它們出售產品、服務或諮詢建議，儘可能地拓展顧客羣，卻不偏離其專業領域。這就是寶潔等巨型企業建立企業帝國的方式。
對一家國際企業來說，要一開始就在某類具體業務上成爲專家，然後利用它的知識進入大量新的領域，橫跨製造、服務和諮詢業，這種情況非常少見。這種做法等於是“多功能”企業手段：擁有的知識範圍相當狹窄，但可以用於全球範圍內的一系列商業功能。
鋼鐵行業的“多功能”企業杜弗克(Duferco)正在嘗試實施這一戰略。杜弗克的做法讓人們更容易理解這一新穎的戰略，從而可能引起其他領域企業的興趣。比如說，至少在理論上，有法醫學專長的諮詢公司可以給該領域的從業者，比如警方，提供配套的化學制品；在生物技術方面，許多企業可以向規模更大的公司提供醫學診斷工具，並出售創意。
杜弗克是全球最大的獨立鋼鐵交易商。過去幾年，它通過擁有8家工廠的所有權，介入了鋼鐵生產行業。這些工廠分佈在美國、意大利、俄羅斯、比利時和南非等國。
杜弗克的董事長兼老闆布魯諾·鮑爾佛表示，公司已將目光放得更遠，準備向世界各地與之有聯繫的公司提供鋼鐵生產和貿易方面的諮詢服務。
鮑爾佛說：“我喜歡項目經理方式的想法，藉此我們可以用我們在鋼鐵業的專業知識，幫助衆多不同領域的企業解決問題，從製造業的技術方面，到涉及投資銀行業等領域。”鮑爾佛是意大利商人，於1979年創立杜弗克，素有全球鋼鐵業最精明頭腦的美譽。
另一家(在材料和能源領域)執行“多功能”戰略的公司是嘉能可。這家總部位於瑞士的公司，將全球大宗商品貿易和生產運營結合在一起，後一塊業務僱傭了5萬名員工。嘉能可還擁有幾家公開上市的採礦和金屬企業的股份，這些企業包括英國的斯特拉塔和美國的世紀鋁業等。
很多大型石油公司，如荷蘭皇家殼牌和英國石油等，也使用了杜弗克所喜歡的“多功能”戰略的變種戰略，他們的做法是：介入石油加工的“上游”和“下游”業務，以及貿易業務。這種做法顯而易見的問題是，需要龐大的知識基礎，這一策略才能妥善實施。
所有這一切都需要很長的時間才能實現，所以杜弗克並沒有匆忙行事。它從容不迫地設計着業務結構，以適應各種不同賺錢方式的需要，雖然這一切都與鋼鐵有關。
杜弗克從一個沒有生產性資產的純貿易公司起步，於上世紀90年代後期開始實施其宏偉的“多功能”戰略。他開始招募生產專家、財務專家和項目工程師，讓他們爲全球各地的新建鋼鐵廠提供建議。
與嘉吉和英國石油相比，杜弗克要小得多，2004年銷售額爲54億美元。營收的主要來源是向顧客賣出的1400萬噸鋼鐵，其中鋼鐵貿易與自產原料之比大約爲3比2。
杜弗克與鋼鐵製造商的兩個重要關係，說明了它的一些理念。其中之一是頓巴斯工業聯盟，它是烏克蘭最大的鋼鐵製造商之一。它在杜弗克的貿易業務中佔有一半股份，很大一部分鋼鐵產品是通過杜弗克銷售出去的，這樣它的產品就有了一個廣闊的銷售網絡。
爲了拓展這種關係，頓巴斯工業聯盟與杜弗克去年聯手，收購了匈牙利最大的鋼鐵生產商Dunaferr。兩家公司還在探索一種協作方式，在這項協作中，杜弗克將收購頓巴斯工業聯盟兩座烏克蘭鋼鐵廠的股份，作爲交換，頓巴斯工業聯盟將入股杜弗克在意大利的一家鋼鐵廠。在每家合資企業中，兩家公司將利用自身不同的優勢幫助對方，比如尋找原材料供應商或顧客。
去年，杜弗克還與英荷鋼鐵生產商克魯斯建立了夥伴關係。根據協議，未來10年，克魯斯將把它在蒂賽德運營的一座大型鋼鐵廠3/4的產出賣給杜弗克，並與由杜弗克確定的另3家鋼鐵生產商(分別來自墨西哥、意大利和韓國)結成聯盟。根據與克魯斯的協議，杜弗克還將在蒂賽德的工廠中扮演管理角色，發揮它從運營其他鋼鐵廠獲得的專業經驗。
杜弗克打算通過這兩個合資企業，利用它在製造和服務兩方面的技能，幫助各合作伙伴，同時也向它們學些東西。
這種模式可行的一個例子是，頓巴斯工業聯盟在半成品“薄板坯”鋼材的生產上是領先企業，薄板坯需要發送給世界各地的鋼鐵用戶進行最後加工。而蒂賽德工廠正欲進入薄板坯分銷市場，因此杜弗克很可能從它的供應商頓巴斯那裏，向它的英荷夥伴(克魯斯)傳經。
鮑爾佛正在尋找其他能用上杜弗克專業經驗的項目。杜弗克正在與中東的投資者，以及鋼鐵業專家進行談判，試圖擔任一些項目的首要管理方。這些項目可以獲取薄板坯鋼材(可能來自杜弗克自己的鋼廠或與它有關係的鋼廠)，並把它們送往中東的工廠，進行最後的軋製作業，將這些鋼材變成用於包裝或工業加工的鋼板等成品。
如果啓動這類項目，杜弗克的部分任務將是，爲耗資1億至2億美元的此類工廠安排融資，同時還要爲工廠的管理甚至運營出謀劃策。杜弗克也將注入部分資本。鮑爾佛把他的做法解釋爲“與投資銀行的做法有些相似”。
他還表示，他有大量正在商談的項目，其中部分項目將在明年前後進入實施階段。
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